财务共享的基本要求4篇财务共享的基本要求 《财务共享服务》教学大纲 一、基本信息 课程代码： 课程性质： 课程名称：学时/学分：适用对象： 财务共享服务 英文名称下面是小编为大家整理的财务共享的基本要求4篇,供大家参考。
篇一：财务共享的基本要求
《财务共享服务》教学大纲一、基本信息
课程代码：
课程性质：
课程名称：学时/学分：适用对象：
财务共享服务
英文名称：FinancialSharedService
2学分/32学时
开课时间：第四学期
会计学、财务管理、审计专业本科生第四学期
先修课程：高等数学、经济学、经济法、管理学、基础会计
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大纲审核人：
修订时间：
当前版本：
二、课程描述
财务共享服务（FinancialSharedService，FSS）是会计、财务管理和审计专业的选修课之一，其特点是计算机与财务会计知识的综合应用。它是在大学计算机基础、数据库应用、经济学、统计学、管理学原理、高等数学和中级财务会计基础上设置的一门专业课程。通过这门课程的教学，使学生能够全面系统地了解并掌握全价值链企业财务共享服务中心的信息系统、组织架构与功能、采购到付款流程（PTP）、销售到收款流程（OTC）、费用报销流程（EER）、资产管理流程（ITA）、资金结算流程（BC）、总账到报表流程（RTR）、档案管理流程（DC）及财务共享迁移等内容，为学生毕业后从财务共享服务及相关专业工作打下基础。与此同时，本课程使学生能够全面系统地具备在业务流程、会计核算流程和管理流程有机融合的基础上，建立基于业务驱动的财务一体化信息处理流程的能力，使财务数据和业务数据融为一体，最大限度地实现数据共享，实时掌控经营状况。
本课程的教学要求贯彻跨界技术、财务和管理的复合型智能财务人才培养的要求，在教学环节加强理论与实际的结合，应当特别注重学生的架构能力、业财融合能力、理论分析能力与管理决策能力的培养。通过互动教学、体验式教学、实践教学、案例教学、虚拟仿真实验、财务总监进课堂等形式，使学生学会如何在复杂情形下运用财务共享服务理论，为企业经营决策提供支持。
三、教学目标
通过本课程的理论教学和相关实验训练，使学生具备如下能力：1．搭建企业财务共享服务中心的信息系统2．建立财务共享服务中心的组织架构3．开展采购到付款流程（PTP）工作4．开展销售到收款流程（OTC）工作5．开展费用报销流程（EER）工作
1
6．开展资产管理流程（ITA）工作7．开展资金结算流程（BC）工作8．开展总账到报表流程（RTR）工作9．开展财务共享迁移工作
四、课程目标对毕业要求的支撑
毕业要求
指标点
课程目标
（一）知识要求（一）专业基本能力
1．搭建企
掌握管理学、经1.宏观形势理解能力。具有理解社会主义市场经济内业财务共享
济学、金融学、会涵、及时把握时代和经济发展脉搏的能力；
服务中心的
计学和财务管理的2.财务数据分析和财务信息处理能力：掌握财务信息信息系统
基本理论和基本知和财务数据的生成过程、会用office、Excel和专业财2．建立财
识；
务软件等工具进行财务数据的分析处理的能力；
务共享服务
掌握会计、金融3.财务管理制度设计能力：企业财务组织体系设计、中心的组织
和财务管理的定性预算编制、薪酬制度设计、股权结构设计；
架构
和定量的分析方4.战略执行能力：预算执行与控制能力、资本结构设3．开展采
法；
计能力、股息政策选择能力；投资战略选择能力；购到付款流
熟悉财务、会计、5.价值创造能力：资本运作能力、税务筹划能力、资程（PTP）工
金融管理及其相关源管理能力，资源配置、考核的综合能力；
作
的法律、营销、会6.风险规避能力：对企业运营过程中的经营风险和财4．开展销
计等学科的基本理务风险进行识别，防范、控制和管理的能力。
售到收款流
论和方法。
7.财务工作组织协调能力：财务工作的组织领导能程（OTC）工
力、沟通协调能力及解决问题能力。
作
（二）能力要求：（二）专业基本素质
5．开展费
具有较强的宏观1.沟通交际能力：具有较强的语言和文字表达、人际用报销流程
形势理解能力、财沟通与协调能力，在会计、财务、审计专业方面要具（EER）工作
务信息和财务数据备较强的英文文字表达和口语表达能力；具有较好的6．开展资
分析与处理能力、人际关系处理能力与团队合作能力。
产管理流程
财务管理制度设计2.终身学习能力：更新与提高自我知识、能力与素质，（ITA）工作
能力、战略执行能保持和增强自我竞争力，满足个人职业发展与全面发7．开展资
力、价值创造能力、展需求的自我学习与终身教育能力。
金结算流程
风险规避能力和财3.创新创业能力：具备在财务管理岗位上，以岗位工（BC）工作
务工作组织协调能作及其环境为创新创业空间，发挥专业特长与创新创8．开展总
力；
业精神，以岗位价值实现为载体，促进个人价值、企账到报表流
拥有较强的沟通业价值与社会价值共同实现的岗位创新创业能力；或程（RTR）工
交际能力、终身学者以会计专业特长为基础进行创新创业的能力。
作
习能力和创新创业4.人文素养：培养和提高文学修养，提升气质，增加9．开展档
能力；
人文关怀。
案管理流程
2
具备较高的人文5.身心健全：具有健康的体魄和健全的心理。
（DC）工作
素养；具有健康的体魄
和健全的心理；此外，还必须具
备较高的思想道德修养与社会责任感和职业道德与职业情操。
（三）职业道德与社会责任
10．开展财
1.思想道德修养与社会责任感：热爱社会主义祖国，务共享迁移
拥护中国共产党的领导，掌握马列主义、毛泽东思想工作
和邓小平理论的基本原理。具有良好的思想品德修养
和社会责任感。
2.职业道德与职业情操：要以“诚信”为职业生命，
克尽职守，客观公正；始终能够把握金钱在人生中的
正确位置，廉洁自律，不以权谋私，不搞钱权交易；
以自身良好的职业情操、职业道德感染周围的人。
五、教学内容
第1章财务共享服务基础
（支撑课程目标1、2）
重点内容：财务共享服务概念、财务共享服务中心各部门职责
难点内容：财务共享服务信息系统
教学内容：
第一节财务共享服务概述
第二节财务共享服务信息系统
第三节财务共享服务中心组织架构及职责
第2章采购到付款流程（PTP）
（支撑课程目标3）
重点内容：成品采购付款与发票校验流程、应付款暂估与预付款支付流程
难点内容：供应商对账与主数据维护流程
教学内容：
第一节成品采购付款与发票校验流程
第二节供应商对账与主数据维护流程
第三节应付款暂估与预付款支付流程
第3章销售到收款流程（OTC）
（支撑课程目标4）
重点内容：坏账准备计提与确认流程、收入确认流程、客户信用管理流程
难点内容：价格主数据维护与客户管理流程
教学内容：
第一节定金、保证金流程
第二节坏账准备计提与确认流程
第三节价格主数据维护与客户管理流程
第四节客户信用管理流程
3
虚拟仿真模拟实验——销售到收款流程
第4章费用报销流程（EER）
（支撑课程目标5）
重点内容：员工主数据变更流程、员工借款流程、费用报销流程
难点内容：费用报销流程
教学内容：
第一节员工主数据变更及借款流程
第二节费用报销流程
第三节备用金借款及紧急付款流程
第5章资产管理流程（ITA）
（支撑课程目标6）
重点内容：存货管理流程、资产管理流程、折旧摊销流程、资产原值调整
难点内容：在建工程管理流程
教学内容：
第一节存货管理流程
第二节资产管理流程
第三节资产新增流程
第6章资金结算流程（BC）
（支撑课程目标7）
重点内容：营业款核对流程、应付承兑汇票管理流程、应收票据管理流程
难点内容：现金池管理流程
教学内容：
第一节营业款核对流程
第二节银行主数据维护与退单处理流程
第三节应付承兑汇票管理流程
第四节应收票据管理流程
第五节现金池管理流程
第7章总账到报表流程（RTR）
（支撑课程目标8）
重点内容：职能部门与辅助核算信息维护流程、费用待摊与预提核算流程、工资发放流
程、成本核算流程、应付保证金与应纳税金核实流程
难点内容：长期股权投资管理流程
教学内容：
第一节费用待摊与预提核算流程
第二节工资发放流程
4
第三节成本核算流程第四节长期股权投资管理流程第五节应付保证金与应纳税金核实流程第六节内部往来对账与结算工作流程
第8章财务共享迁移工作
（支撑课程目标9）
重点内容：迁移整体计划制定、子公司迁移、五大业务循环迁移必查及必了解项目
难点内容：迁移责任切分、部分迁移工具
教学内容：
第一节迁移整体计划制定与子公司迁移
第二节五大业务循环迁移必查及必了解项目
第三节迁移后运营工作与部分迁移工具
六、教学安排
周时数数
教学内容
第一章财务共享服务基础
12
第一节财务共享服务概述
第二节财务共享服务信息系统
第一章财务共享服务基础
12
第二节财务共享服务信息系统
第三节财务共享服务中心组织架构及职责
第二章采购到付款流程（PTP）
23
第一节成品采购付款与发票校验流程第二节供应商对账与主数据维护流程
第三节应付款暂估与预付款支付流程
第三章销售到收款流程（OTC）
33
第一节定金、保证金流程第二节坏账准备计提与确认流程第三节价格主数据维护与客户管理流程
第四节客户信用管理流程虚拟仿真模拟实验
课后作业
第一章习题学习课后二维
码链接知识绘制知识地图
第二章习题学习课后二维
码链接知识绘制知识地图
第三章习题学习课后二维
码链接知识绘制知识地图
预习第二章
第三章第四章
5
第四章费用报销流程（EER）
第四章习题
44
第一节员工主数据变更及借款流程第二节费用报销流程
学习课后二维码链接知识
第三节备用金借款及紧急付款流程
绘制知识地图
第五章资产管理流程（ITA）
第六章习题
53
第一节存货管理流程第二节资产管理流程第三节资产新增流程
学习课后二维码链接知识
绘制知识地图
第六章资金结算流程（BC）
第一节营业款核对流程
第七章习题
63
第二节银行主数据维护与退单处理流程第三节应付承兑汇票管理流程第四节应收票据管理流程第五节现金池管理流程
学习课后二维码链接知识
绘制知识地图
第七章总账到报表流程（RTR）
73
第一节费用待摊与预提核算流程第二节工资发放流程第三节成本核算流程第四节长期股权投资管理流程第五节应付保证金与应纳税金核实流程
第八章习题学习课后二维
码链接知识绘制知识地图
第六节内部往来对账与结算工作流程
82
第八章财务共享迁移工作第一节迁移整体计划制定与子公司迁移第二节五大业务循环迁移必查及必了解项目第四节迁移后运营工作与部分迁移工具
第八章习题学习课后二维
码链接知识绘制知识地图
第五章第六章第七章第八章第十章
七、课内实验内容、要求及学时
《财务共享模式下销售到应收流程虚拟仿真实验》，第六章第二节销售到应收流程虚拟仿真实验，2课时。
八、教学理念、方法与手段
本课程践行普惠式教育理念，使修学课程的每个学生都参与课程的所有环节，并在这个过程中切实得到成长，获得学业增值。“1231”互动教学、知识众筹研习营、专业口试、实
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务精英进课堂、课后师生面对面学业交流等课程改革与创新都是基于普惠式教育理念开展的，修学《管理会计》课程的每个学生都参与体会这些环节，并切实得到成长，获得学业增值。
本课程采用多媒体教学手段，教学方法选用以下方法组合：（1）随堂口试法（每次课的前10分钟，邀请3个学生讲解上次所学内容的逻辑，培养学生的表达能力和逻辑思维能力）；（2）教师精讲与学生自学结合法；（3）问题导向法；（4）案例分析法；（5）1231互动教学；（6）讲评典型作业法；（7）知识众筹研习营；（9）理论与实务结合法——财务总监进课堂。注：（一）1231互动教学“1”——在《管理会计》的每次课上，由老师提出与本次课程内容相关的、拓展性的专业和非专业知识问题，即“一问”；“2”——老师要求每个同学自己在课后自主查找和解决问题，即“自查”；上课的前半部分由老师随机抽点同学到讲台脱稿对着大家回答所查的问题，即“自讲”；“3”——讲解后回答同学或老师的提问，即“答疑”；在学生回答问题后，由教师随机请其他同学到讲台上，点评回答问题同学的优点和可改进的情况，即“同学评”；随后由老师对回答问题和点评的同学分别进行点评，提出改进建议，即“老师评”。“1”——在互动教学的过程中，录像机全程进行录像，记录学生的表现，供学生以录像为鉴，反思提高。这一方法，使学生在自主互动的情况下提升了的专业和非专业素质。与此同时，锻炼了学生的语言表达能力和临场应变能力。“1231互动教学”中“231”环节安排在课外，不挤占课堂教学时间。每次安排10-12名同学，每位同学10分钟。（二）实务精英进课堂实务精英进课堂，使学生与实务前沿零距离接触。为了让学生学到前沿知识、弥补理论与实践脱节的短板，拓展课堂教学的实务深度，扎实开展校企间协同培养，《管理会计》课程每学期安排一次实务精英（财务总监等）进课堂。进课堂实务精英应具有高级职称，所在企业应为拥有三家以上子公司的集团；实务精英进课堂活动写入课程教学大纲和授课提纲，使这一活动得以常态化；实务精英就所讲实务前沿知识提前一个月备课并做成课件，经任课教师审核通过后进行讲解；实务精英进课堂以由讲解和回答学生提问的方式进行；实务精英进课堂的内容和时间提前上传到学院网站的公告通知栏中。实务精英进课堂使学生在课堂上与财务总监“亲密接触”，通过实务精英的现身说法实现实务前沿与理论知识的无缝对接，消除学生对专业实务的神秘感和距离感，拓展学生对专业知识的理解和掌握。（三）课后师生面对面学业交流课后师生面对面学业交流，实现课程的育人功能。每次课后，任课教师请5名左右的同
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学进行学业交流，交流内容是与学生一起梳理明晰各自的学业路径——考研、出国、就业、创业、考公务员——及如何实现，地点可以是学生寝室或任课教师办公室。任课教师在每学期组织10-12次的学业交流，按照普惠式教育理念，保证任课班级每个同学都进行学业交流。与此同时，每学期课外安排一次师生问答式的学业成长交流。每个同学以无记名的方式，向老师提出自己感兴趣的、与大学生活有关的问题。这些交流举措能够很好地解决学生的学业困惑，促进学生学业增值。为了更全面地了解学生，在第二次课上请每位同学写出以自己成长经历、特长、爱好、学业目标等为主要内容的《自我素质评价书》；为了拓展学生的知识广度和深度，利用现代技术，开设课程微信，每周推送与课程或成长有关的帖子，在课程结束后仍继续推送。通过这些形式的学业交流，师生之间的信任感的以增进，课程的育人功能得以实现。
九、考核方式及成绩评定
考核方式：闭卷成绩评定标准：平时成绩50%+期末卷面成绩50%。平时成绩构成：出勤及平时作业10%、课堂互动30%、专业口试30%、知识众筹研习营20%、读书报告10%。知识众筹研习营、专业口试、读书报告、1231互动教学等平时成绩考核方法属于可选内容或项目。（一）知识众筹研习营1.研习书目：理论与实务前沿书籍《财务就是IT》（陈虎主编，中国财政经济出版社，2017年版）2.研习任务：（1）上课班级每个人负责研究学习5-6页的内容；（2）每个人把研习的内容在课堂上进行讲解；（3）其中一个人负责通稿串讲；（4）每个听讲的人为每个讲解的人打分；（5）每个听讲的人可以随时提问；（6）老师把同学没有讲透的内容进行补充。所有人讲完，实现知识众筹——每个人都掌握了整本书的知识体系。3.研习预期效果（1）知识众筹研习营将学、讲、评、被评相结合，真正实现了教与学的一体化目标；（2）“我的课堂我做主”：课堂真正以学生为主，是学生自我索取知识、查缺补漏的平台，是一种较好的自我理解、自我感悟的过程；（3）每个人不仅需要准备自己研习的部分，更需要的是对所有知识的通篇把握，才能
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达到融会贯通的效果。（4）作为讲课者，查阅资料和不停的思考，会对研习和讲解的内容理解得尤为深刻；（5）作为听课者，看到身边同学的思维方式和讲授风格都不一样，在快速了解学习内
容的同时，会主动借鉴优秀同学的思维方式和讲演风格，真正实现“教学相长”。（6）知识众筹研习营是高效率“合作学习”的一个非常独特的途径。4.成绩计算《财务就是IT》一书，本科生分模块讲解，整个班的同学平均分为八组，每个小组汇
总一个平均分，再将八组的平均分和助教打分加在一起，各占50%计算总平均成绩。（二）专业口试
专业口试需要建立涵盖课程全部教学内容的题库，分为专业题目和相关专业题目两类，分别打印在50张左右的密封题签上，每个题签上印有1道题目，考试时由学生随机抽取两个题库中的题目各一道。考试小组由两到三名任课教师和1名财务总监组成。考试小组的老师针对学生回答问题的情况，从专业素质和非专业素质提升的角度对学生的回答进行点评和提出可行性建议。专业口试能够提升学生的深度理解能力、综合能力、语言表达和组织能力以及现场应变能力等。
专业口试安排在期末考试结束后第三天，时间：7：50，地点：综合楼801房间，候考室802房间。同学们提前抽签确定考试顺序，排序后的名单打印三份在7:55给老师。专业口试流程：（1）抽签的1号同学8：00准时开始，后面4位同学进去观摩，1号出来6号进去，以此类推……；（2）专业口试每人8分钟，包括简单自我介绍和回答试题。其中简单自我介绍1分钟，内容包括名字、抽签号、爱好、特长和1个劣势，自我介绍不展开；（3）答题结束，老师基于职业发展对口试同学进行点评，点评你未来职业发展中需要注意的事项，机会难得，请同学们用心听。专业口试结束后，请每位同学写一份课程收获与体会（涵盖课堂教学、1231互动教学、专业口试、知识众筹研习营、财务总监进课堂等，电子版三天后发给学委。
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十、教材、主要参考书及网络资源
指定教材：1．刘海生、耿振强主编，财务共享服务[M].高等教育出版社，2021年
参考书目：1．石贵泉、宋国荣.智能财务共享[M].北京：高等教育出版社,2021年2．王兴山.数字化转型中的财务共享[M].北京：电子工业出版社，2018年3．陈虎等.GBS全球共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2018年4．陈虎、孙彦丛.财务共享服务（第二版）[M].北京：中国财政经济出版社，2018年1月，中兴通讯，2018年5．张庆龙、董皓.财务转型大趋势：基于财务共享与司库的认知[M].北京：电子工业出版社，2018年6．陈剑、梅震.构建财务共享服务中心——管理咨询→系统落地→运营提升[M].北京：清华大学大学出版社，2017年7．陈虎等.从新开始——财务共享财务转型财务智能化[M].北京：中国财政经济出版社，2017年
网络资源：[1]白洁.基于业财融合的共享流程设计虚拟仿真实验，山东青年政治学院http://www.ilab-x.com/details/v4?id=3541&isView=true[2]邢晟.业财一体财务共享仿真实验教学项目，郑州轻工业大学http://www.ilab-x.com/details/v4?id=5217&isView=true[3]王爱国.集团财务共享动态运营虚拟仿真实验，山东财经大学http://www.ilab-x.com/details/v5?id=3389&isView=true[4]杨书怀.财务共享模式下费用核算与管控虚拟仿真：以差旅费为例，江西财经大学http://www.ilab-x.com/details/v5?id=3350&isView=true
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篇二：财务共享的基本要求
简述财务共享服务一、财务共享服务模式的发展
二十世纪八十年代财务共享服务在西方发达国家起源，九十年代开始起步，二十一世纪初发展加快。美国通用、福特等大型制造业企业集团率先提出并应用，之后的三十年间，随着共享理念和实践应用的进一步发展，依托信息化手段的提升，财务共享模式也被广泛应用于世界各地不同行业的企业集团财务部门，并成为一种行之有效的财务职能运营模式。目前，世界《财富》500强中50%的企业及100强中80%的企业实行共享服务，壳牌、埃克森美孚、雪佛龙、道达尔、康菲等国际大型能源化工公司都实施了财务共享服务。
二十世纪九十年代财务共享理念传入我国，随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，国内财务共享服务中心的建立正如雨后春笋般纷纷涌出，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心。如2005年中兴通讯引入财务共享服务管理模式；2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心；2007年海尔集团构建财务共享管理模式。自2013年3月正式启动，历经4年建设，中国石化财务共享服务建设完成集团内44家企业财务共享服务上线，业务范围涉及油田、炼化、销售等各个板块，服务区域涵盖华东、西南、华中等地区。通过实施财务共享服务，在统一会计标准、强化制度执行、加强财务监督、促进管理提升和推动资源优化等方面取得积极成效。
二、财务共享服务模式的含义及特征
（一）共享服务模式的含义
“共享”一词源于信息技术，指资源的共同分享及利用，而如今，“共享服务”是一种崭新的管理模式。BryanBergeron在《共享服务精要》中的定义是：一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，
这个业务单元（共享服务中心）就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。
（二）共享服务模式的特征
技术性：共享服务模式的实施需要以高效的软件和高科技的设备为支撑，尤其是依赖于ERP系统，文件管理系统，图像传输系统等技术的发展和电子商务的流行以及信息网络的完善。规模性：共享服务中心集中处理各业务单元原先分散的业务，促进规模经济的形成，保障企业集团集中精力和资源，专注于附加值高的核心业务，创造了降低运营成本的新途径。服务性：共享服务以提高客户满意度为工作宗旨，要求接受服务的客户有选择服务的权利，可以更自主的参与服务质量的监督评价。专业性：在企业，共享服务中心作为一个独立运营的实体，如同专门化的业务部门，为客户提供某一方面的共享服务。效益性：企业应用共享服务模式出发点在于通过规范企业财务业务流程，提升服务质量，从而获得规模效应，带来新价值。
财务共享服务作为一种新的财务管理模式，符合大型企业财务管理要求，它能够通过一种有效的运作模式解决管理流程标准化的问题，减少重复投入并降低成本，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，提高财务部门整体能力和效率。
三、财务共享服务相对于传统财务管理模式的创新和发展
（一）财务核算和处理集中化
企业集团为了适应快速变化的市场环境，做大做强，提升在行业或国内外的影响，获得规模优势，或者利用区位或政策优势降低成本，贴近市场，提高竞争力，大都跨地域甚至跨国界在总部以外设立多家分、子公司。在传统财务模式下，这些分散的、大大小小的公司各自都配备了一整套财务人员，由于信息技术支持基础不同，以及财务人员专业素质和业务水平存在差异，往往存在财务数据处理效率低下，信息反馈不及时，无法在集团内实现信息共享的问题，甚至可能导致一些子公司存在信息孤岛。同时，各地子公司为了自身利益的考虑，在财务数据的处理上采取不一致的标准，更有甚者，还可能编造虚假财务信息，产生误导，对企业集团的经营和发展产生巨大的影响。
在财务共享中心模式下，各地财务人员被集中到人力、税收等成本较低的某一地域进行统一的财务核算，在核算集中化的过程中需要对业务处理进行标准化，从而保持核算口径的一致性，使得财务核算结果更加可靠、更具可比性，业务处理效率也大大提高，因减少了岗位重复，业务处理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司无法直接进行财务信息的干预，财务数据收集和反馈的准确性和及时性得到增强，从而大大提高了财务信息的质量。财务集中核算，将处理具体业务的财务人员置于统一的管理环境，集团对财务核算的规范性要求更能够在第一时间得到落实，这也为业务流程的再造提供了很好的条件。
（二）财务业务一体化
在传统的财务管理模式下，财务与业务数据有着不同的录入终端，两者之间的沟通往往也存在着一定的障碍，此外，财务人员深陷自身的日常性数据处理工作，对业务部门的支持往往显得力不从心。然而，财务共享服务中心引入的ERP系统后，使得原来需要财务人员录入的大量数据分散到各大业务部门，实现了数据资源共享，不仅减少了重复工作，而且增强了财务数据的可靠性。
在财务共享中心模式下，财务与业务的联系更加紧密，具体表现为财务业务一体化，财务核算的集中处理，使得各子公司的财务不再处理某些基础性的财务日常数据，而可将精力放在为公司提供更高的决策支持、财务分析及业务管理等关键性工作上。
（三）业务和流程标准化
财务核算的集中化是建立财务共享服务中心的第一步，共享服务更加关注集中后的业务流程优化，后者对提高业务处理效率和管理水平有着重要的影响。财务核算的集中化使得部分会计核算从各具体的公司组织中分离出来，共享服务中心的核算人员由于地域的限制和效率的要求，与业务人员难以直接的沟通，同时对各公司的具体业务也就缺乏一定的感性认识，这就需要共享服务中心建立标准的业务流程。所谓标准业务流程，就是对所有财务业务处理流程进行梳理研究，并进行相应的流程重组和再造，减少重复和浪费，以简洁高效为原则，在保证质
量的同时制定细化的操作程序和步骤，并通过标准化的专业文档记载实现流程的固化。
虽然，各企业经营的业务千差万别，但财务核算和处理程序经过经验传承和不断改进和优化，具备标准化的条件，共享服务自身特点就已经决定纳入到财务共享服务中心的是可标准化的业务。只有标准化操作，才能提高效率降低成本。由于标准化业务更加重视操作技能和处理效率，因此对具体操作人员综合业务素质要求不高，并且人员的可替代性强，这样就可大大节约人力成本和减少人员变动的影响。另外，业务和流程标准化也有利于集团企业信息资源的统一整合和分析共享，发挥信息资源的最大价值。
（四）技术手段的高度信息化
科技和信息技术的发展以及在企业的广泛应用，包括工作流技术、ERP、电子支付、数据分析和报告工具、供应链管理系统、影像管理系统、客户关系管理系统等等，不仅改变了传统手工数据处理方式，而且触发了企业管理模式、信息交流方式、作业流程的变革，为财务共享服务提供了强大的技术支持。财务共享中心很好地整合了这些信息技术，而在整个信息化平台中，ERP、影像管理系统、网络报销系统和银企直联等系统及技术是对财务共享服务中心贡献尤为突出。传统财务核算和管理虽然从手工已经逐步发展到用财务核算和管理软件来处理，但总体上传统财务管理模式对企业信息系统要求不高，受企业规模、业务复杂程度以及成本效益等因素的影响，对企业信息化依赖程度也各不相同，一些超大规模的企业集团不断应用和上线各种管理软件，信息化程度较高，正是借助于这些高度电子化和网络化手段，这些公司逐步发展或率先引入的财务共享服务，这说明财务共享对现代信息技术手段的高度依赖，同时也是获得共享服务收益的必要投入。
篇三：财务共享的基本要求
企业财务共享服务方案设计财务共享服务是把企业零散的业务或者分布于不同地区的财务流程进行整合与统一从过去那种一对一的管理模式转为一对多的管理模式在节约管理成本的同时也能提升财务管理效率还能令财务管理工作变得更加程序化与标准化从而实现提升企业运营质量的目标企业财务共享服务模式方案设计
摘要：财务共享服务虽然在国外已经发展了30多年时间，也得到了不少发达国家大型跨国
企业的应用，但对我国学术界以及实务界来说还是一个比较陌生的概念.所谓的财务共享服务,就是借助信息网络实现对企业各项资源的整合，从而令财务管理工作变得更加程序化与标准化，进而提升财务管理的有效性以及财务信息的可比性。因为对我国企业来说暂时还是一种新事物，因此，应用这种管理模式的企业并不多。下文中作者以YH公司为研究对象，在分析相关理论基础之后，为其构建了财务共享服务模式，希望能够为其它企业提供一些财务管理创新的参考.
关键词:企业财务共享服务方案设计
财务共享服务是把企业零散的业务或者分布于不同地区的财务流程进行整合与统一,从过去那种一对一的管理模式转为一对多的管理模式，在节约管理成本的同时，也能提升财务管理效率，还能令财务管理工作变得更加程序化与标准化，从而实现提升企业运营质量的目标。财务共享服务之所以受到大型外国企业集团的推崇是因为其拥有很多传统财务管理无法比拟的优点，例如:管理方式更加灵活、信息更加透明、管理成本更低、调整更加便捷等，所以，被很多国外学者称为企业无形的辅助管理者。虽然我国暂时应用这种财务管理模式的企业并不多，但是,也有不少企业在了解了其运作原理之后，表示出浓厚的尝试兴趣，基于此作者进行了本文的研究，希望能够为我国企业提供一些创新参考.
一、模式构建目标与原则
（一）目标YH公司结合自身的运营实际,将财务共享服务体系的构建目标设定为:借助整合公司的人力资源、优化业务流程、完善信息化建设等，将22间营销分公司的财务工作集中到总公司进行管理，由总公司向各分公司提供高效的财务管理服务;以此为基础构建YH公司的内部共享服务体系，最终实现提升公司财务管理效率以及质量的目标。借助构建财务共享服务平台，YH公司能够实现全公司上下的会计核算以及财务管理工作完全分离，并提升这两者的专业化程度。会计核算在会计准则的指引下规范的进行，并尽量减少冗余环节，从而提升核算效率，提升会计信息的透明度；财务管理则以具体业务为立足点，实现对业务运作全过程的实时监控与管理。目标可以细分为:
(1）向分公司提供专业的会计核算服务，从而满足其各项业务开展的需求；财务共享则应以向分公司提供更具针对性的服务为目标，让分公司得到更加明确的经营指引。
（2）降低财务管理成本，提升公司收益空间。YH公司通过组建高素质的财务管理团队向22间营销分公司提供财务服务，能够有效降低各公司的财务管理成本，从而提升他们的收益空间,让他们有更多的后续发展资金。
（3）标准化业务流程，降低财务风险。财务共享服务模式下，YH公司建立起了完善的财务管理信息系统,能够第一时间了解所有分公司的各项财务数据,从而实现对各项业务流程的标准化处理，进而降低各分公司以及YH总公司面对的财务风险。
（4）提升资金集中管理程度。为22间营销分公司提供专业的财务管理服务之后，YH公司也就提升了对整个公司资金的集中管理程度,因为，所有分公司的资金都有专门的进出账户，有效解决了过去资金管理散乱的问题，从而提升资金的管理效率。
（二)原则构建财务共享服务体系，就像所有其它系统的构建一样，都需要遵循一定的原则,只有这样才能保证系统的可行性与有效性。具体原则包括:第一，战略导向性。YH公司必须结合自身发展以及财务管理战略构建财务共享服务体系，只有这样才能保证该体系与公司的运营目标保持一致。具体需要满足:首先，对公司发展起到推动作用；其次，对公司运营起到支撑作用；再次，对公司价值起到提升作用；最后,对公司风险起到防控作用.第二，适用性。再好的体系如果与公司本身情况不适合，也无法发挥出应有的效用。因此，YH公司在构建财务共享服务体系的时候，还应全面考虑自身的运营实际，以当前的管理现状为基础设置体系的基本架构,只有这样才能保证构建出的体系能够与公司相适应,从而最大限度发挥体系的效用。第三，经济性。YH公司必须明确实施财务共享服务的目的不是为了提供更好的服务，而是要提升公司的经济效益，所以,在构建体系的时候必须考虑经济性，如果构建成本已经超过了体系实施收益,那么构建活动就是没有意义的.第四，稳定性。YH公司还应保持好财务共享服务体系的稳定性，毕竟对公司来说这是一次非常重要的变革,过程中会影响很多部门以及岗位员工的利益，所以,应该协调好各方面的利益关系，保证体系的稳定性.只有这样才能既实现提升管理效率,又不影响公司的正常发展。
二、财务共享服务体系设计流程
(一)实施范围的界定结合YH公司的运营实际,当前只将公司总部以及22间营销分公司纳入了财务共享服务体系的管理范围,7间生产分公司暂时独立在服务范围之外。尽管体系实施可以帮助公司提升财务管理效率，降低财务管理成本,但并不代表所有公司都能借助该体系实现收益的最大化,因为构建体系本身需要支付一定的成本,只有收益大于成本的时候，体系实施才有意义。YH公司的22间营销分公司业务类型非常简单，就是将公司的产品销售出去，而且相应的管理也只有应收账款以及管理费用两大部分，因此，非常容易建立统一的会计核算与财务管理流程，相应的工作量也不是很大，成本也就不高。如果从技术角度分析的话,22间营销分公司具有良好的体系实施基础，而且实操性很高，因此，选择实施财务共享服务是符合运营要求的。7间生产分公司的会计核算与财务管理则非常复杂，而且资产管理项目下的内容不但繁杂还存在一定错漏，如果实施财务共享服务，很可能导致这些分公司当前财务管理体系的崩溃,令实施成本直线上升，从而严重影响这些分公司的后续经营。因此，7间生产分公司暂时仍然保持独立的财务管理与会计核算。（二）组织结构的设置对于整个财务共享服务体系来说，组织结构就好像是骨架一样支撑着体系的正常运作，因此，YH公司必须科学设置体系的组织结构.（1）YH总公司YH总公司需要依据财务共享服务体系的构建方向与目标，设置更加合理的财务管理结构，从而保证提供服务的专业性与高效性。作者综合分析了YH总公司财务部的实际情况之后，认为其可以将财务部进行细化,分为4个工作小组，各个小组负责不同的工作内容。具体来讲：会计组主要管理公司所有会计核算工作，并制定相应的管理流程与规范；资金组主要管理公司所有的资金，并对资金进行集中管理，同时制定相应的管理流程与规范；财务管理组负责管理预算以及各项财务指标的测定与考评，为公司决策层制定决策提供参考；税务组负责纳税申报以及税务筹划工作，在保证公司所有涉税事项都合法合规的前提下降低的公司的总税负。（2）营销分公司YH各营销分公司同样需要完善自身的财务部设置，作者了解到当前各个分公司的财务部岗位设置非常随意,有些人员不但没有专业的会计背景甚至也没有相关工作经验，导致财
务部的工作错漏百出。基于此，作者认为YH各营销分公司应设置明确的财务岗位,将各项财务业务的原始凭证汇总整理之后上载到财务管理信息系统之中，并定期将原始凭证提交至财务共享服务管理部门。
（三)地址的选择作者综合分析国内外学者的研究文献，总结出财务共享服务管理部门有两种选址方式:首先,把财务共享服务部门建设在总公司所在地，这样能够有效强化体系与总公司的联系程度，进而提升各项财务信息的共享效率,我国企业当前基本上都是这样选址的;其次，把财务共享服务管理部门建设在独立的第三地，不少大型跨国集团都选择这样的方式,因为，有时进行离岸资金运作可以享受到更多的税收等优惠。结合YH公司的运营实际，作者认为其将财务共享服务管理部门建设在总公司所在地比较合适,因为,这样可以最大限度利用总公司财务部的资源。这种选址方式的好处有：首先，创建服务管理部门的成本比在其它地方更低；其次，总公司位于经济发达的沿海城市，能够吸纳更多优秀的财务管理人才；再次，利于和总公司进行财务管理工作的沟通,从而及时调整工作中存在的问题；最后,有利于总公司对体系运作的监督.（四）人员调配YH公司进行财务共享服务管理部门人员调配的时候，可以采取以下两种方式：第一，由各营销分公司直接调任;第二，向社会公开招聘.作者认为这两种方式各有可取之处，主要原因在于：财务共享服务要求部分人员要十分了解公司业务的具体运作流程，并能够对其中的信息保密,而且还要能够进行及时高效的内部沟通,对于这部分人员最好是从内部选调；至于一些基础性的岗位则可以向社会公开招聘，择优录取.除了人员素质之外，YH公司还必须在人员数量方面进行协调，太多或者太少都不行；人员太多很有可能将简单的工作变得很复杂；人员太少又会降低服务的质量.作者结合22间营销分公司的经营实际，认为YH公司应按照下表调配财务共享服务管理部门的人员：
表1财务共享服务管理部门的人员调配表
业务组
业务内容
人员配置24
流程的持续改进和优化,新业务在ERP系统内的流程设
流程管理组计,ERP系统的设置和维护,月末记账,月度报表和管理
4
报表的编制,财务共享中心内部稽核和考核工作。
资产工程核算组核算同定资产的增加,调拨,报废处置以及资产减值等
2
釆购核算组负责总部向外部供应商的采购和应付款核算,以及总部向4个生产单位的材料销售核算
2
负责总部向4个生产分公司的产成品采购,以及总部向
销售核算组外向15个分公司的销售核算
5
费用核算组
负责总公司以及15个分公司各项管理费用、销售费用以及物流费用的核算
4
资金结算组负责各项采购、销售资金的收付及核算工作
4
负责接收15个分公司送来的各类原始票据,负责原始单
审核档案组据与扫瞄单据勾财务审批电子数据的核对工作,负责凭
2
证打印,档案装订处理工作
这样实施之后，营销分公司只要保留一个财务岗位就可以，负责基本的单据汇总与上载
以及提高工作,可以公开向社会招聘。
三、建设完善的信息管理系统
当今社会处于资讯的年代,信息技术的飞速进步为财务管理工作的信息化提供了绝佳机会。正是基于信息技术才产生了财务共享服务，所以,整个财务共享服务体系的运作就是以信息管理系统为基础的。
YH公司因应时代发展的要求，已经进行了一定程度的信息化改造，当前公司很多业务都已经实现了信息化管理，财务管理也有专门的系统。这些系统无疑为财务共享服务奠定了
坚实基础,不过，由于不同系统直接的衔接还存在一定问题，因此，有必要进行一定的完善。作者结合YH公司当前的信息化建设进程以及各个系统的运作与接口情况，为其构建了如下图的财务信息管理系统与其它系统运作衔接流程图：
销售/技术收入数据
ODS
银行
门户/OA系统
库内收入数据
综合信息平台
单点登录财务数据
财务基础核算系统
工程信息
支付确认信息支付信息
银企互联系统
支持信息
工程信息保障信息
财务辅助系统
CPMIS
单据扫描件信息
影像米集系统
人力成本数据
人力资源系统
单据扫描件信息
图1财务信息管理系统与其它系统运作衔接流程图（一)基础核算系统这部分是核算系统的基础部分，因此，功能模块相对简单，具体包括:总账:这是最重要的模块,该模块汇总并集中处理YH公司所有的财务数据，并自动生成相关的的会计账簿，以便公司了解全面的财务信息。工程财务:该模块的主要功能是对YH公司在建工程投资项目的财务支出进行核算，并将核算结果作为衡量工程经济性的重要指标之一。应收：核算并管理YH公司一切的债权财务数据。应付:核算并管理YH公司一切的债务财务数据.资产：核算并管理YH公司的所有资产，并根据实际的抵税效果选择不同的折旧年限与方式，从而减轻公司的税负。关联交易：YH公司按照管理要求需要在财报中对关联交易进行明确的说明，这样能够让监管机构以及相关利益方及时了解交易的细节，从而实现对交易公允性的监管。成本中心绩效考评:YH公司在内部建立不同的成本中心,并通过上述数据对中心进行绩效考评，从而衡量成本与收益之间的关系,进而了解体系的运作效率。
财务数据
基础核算系统
综合信息平台卡片数据
工程财务资产应收
人力资源系统
人力资源成本信息
应付
总账
关联交易
卡片信息同步
资源管理系统
卡片信息
银企互联系统企业账单
成本中心分摊
报账信息财务辅助系统
库内收入数据工程物资信息
图2基础核算系统运作过程图（二）辅助管理系统除了基础核算系统之外，财务管理信息系统还有辅助管理部分，具体包括：活动预算：该模块主要实现对YH公司预算的管理，并控制报账是否符合预算目标的要求,从而掌握各营销分公司的预算执行情况,进而提升预算管理效率。网上报账：该模块主要实现各营销分公司通过网络报账的功能，从而提升报账效率，并便于分公司实时查询报账处理进展。
财务流程审批:该模块主要实现财务事项的网上审批,通过逐层提交的机制保证审批流程完全符合公司的要求，进而保证各项业务都在公司的掌控范围之内。
全面预算管理:该模块主要基于预算目标对公司的各项业务进行管理与监督，从而保证预算管理的有效性。
财务管理信息系统辅助管理部分的结构见下图:门户/OA系统
银企互联系统
支持反馈信息
报账支付信息
ODS
销售/计数收入数据
营收稽核系统
销售/计数收入数据
ABC作业成本系统
销售/计数收入数据
CPMIS
工程物资信息
单点登录资产卡片更新信息
报账信息
财务基础核算系统
财务辅助系统网上报账
库内收入数据工程物资信息
综合信息平台
活动预算
生产数据工程物资信息
财务流程审批
影像采集系统
全面预算管理
单据扫描件佣金
支付代理商管理系统
信息
待办提醒信息
短信网关
图3财务管理信息系统辅助管理部分结构图(三）影像数据采集系统该系统的功能就是将各类财务单据转为电子影像，从而实现对财务凭证的信息化处理,支撑财务辅助系统的报账工作和CPMIS的工程流程。包括影像采集功能和影像服务功能。影像数据采集系统结构见下图：
影像采集系统
财务辅助系统
影像采集
单据扫描件影像服务
CPMIS
单据扫描件
图4影像数据采集系统结构图（四）银企对接系统该系统的功能就是将YH公司的资金数据与银行资金专户的资金数据有效对接起来，从而实现公司对资金进行实时管理。系统的运作原理就是将银行资金专户的数据变动情况实时映射到公司的财务管理信息系统中，这样公司就能更加合理安排后续资金的调拨与分配，从而提升公司的资金使用效率。
参考文献
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篇四：财务共享的基本要求
第一章概述在当今时代,价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许,要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”,由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值,由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下,财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约,如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新,共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新,是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理结构,力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看,它意味着消减了的成本、改善的服务,更少的来自非核心业务活动的干扰,以及潜在的成为对外服务利润中心的可能;从SSC自身来看,共享服务则意味着改善的效率,人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式,财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务范畴;但从具体的实践来看,最常见的应用范畴主要包括两类:一是日常性的交易活动,比如资金收付、会计核算等重复性服务;二是专业和顾问类的服务,“通过内部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”,比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。
一、财务共享服务的背景
业界一般认为,财务共享服务的第一个实践者是福特公司,其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心,为其分支机构提供财务服务。从那时起,全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如BarbaraE.Quinn,RobertCooke.AndrewChris(1998)所说的,共享服务是“Miningforcorporategold”,根据特许公认会计师公会(AC—CA)2002年的统计,实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50%,欧洲企业则为35%-40%。因此,财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物,成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素,泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国内,财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期,是2004年底第一家在香港上市的A股企业,其国际收入占全部收入近半,2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司”:中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业,其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略,带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统,财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征,故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约,更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控,以协助其完成战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可能将原本极
富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化。将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式变成具有国内特色的财务共享服务管控模式,在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。
二、实施财务共享服务的目的
通过组织、流程和人员再造,大大加强对企业财务流程的统一控制和管理,实现财务核算的标准化、低风险、高效率,同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。
1、有效降低财务成本。建立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到降低财务成本的目的。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本,同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到降低企业集团财务成本的目的。
2、简化和统一财务流程,提高财务效率。通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化,借助各项信息化系统,实现交易处理效率的大大提升。
3、提高财务信息有效性和准确性,提高风险管控。通过业务流程的创新设计,不但满足了新模式的需求,而且统一了流程节点、标准,有效地减少风险控制点,提高风险的管控能力。
4、使子公司财务聚焦与业务紧密相关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心统一进行处理之后,可以被重新安排在财务分析和成本核算的岗位上,而这些工作正是与企业集团的自身业务紧密相关的。企业集团子
公司的财务分析能力得到提高,进一步支持和促进了其做出正确的经营决策,从而提高自身和公司的整体业绩。
三、财务共享服务中心的发展
1980年美国福特公司最早建立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化的推进,2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了FSSC的建立。到目前为止,世界500强企业中70%都已经建立FSSC。
第二章财务共享服务的基本理论
一、共享服务
共享服务模式(SharedServices)是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理结构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。由此而成立的新业务单元称为共享服务中心(SharedServiceCenter,简称SSC)。具体来说,在共享服务模式下,企业管理层将分布在各业务单元的同类业务支持部门整合到一起,成为独立的共享服务中心。(如图1所示)在中心里,每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系紧密的服务,他们通过企业ERP系统以及电话、网络、邮递等远程手段,为企业内所有业务单元提供业务支持服务,并根据相应的标准收取费用。后者均能够像客户一样享受这些业务支持服务,而不再需要自行设立相应的业务支持部门。这些业务支持服务范围可包括:财务、人力资源、信息技术支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。同时,随着通讯技术和企业ERP系统的发展,这种业务支持服务的整合完全可以在国家、区域乃至全球范围内进行。
一般来说,共享服务模式主要有以下几个基本特征:1.共享服务中心存在于企业内部,集中为各业务单元提供业务支持服务,后者统一接受“共享”服务。一般情况下,企业主要依靠分散在各业务单元下的业务支持部门,来为该业务单元提供专业支持服务。而在共享服务模式下,共享服务中心将其中的某些业务支持部门整合到一起,改为全部由其统一提供服务。同时,为了避免业务支持部门的
重复设置和资源浪费,各业务单元不再设立相应的部门,只能选择接受共享服务中心提供的服务,或者将服务外包给外部服务供应商。2.共享服务中心依据市场机制来独立运营、对服务收费,业务成熟后可以引入外部服务供应商的竞争,让内部客户选择。在共享服务模式下,某些业务支持部门整合成为相对独立的共享服务中心,并设立专门的管理层进行独立经营,该管理层可以设定相应定的服务价格标准。共享服务中心在为业务单元提供服务时,按该标准向后者收取费用,以此在企业内部建立起虚拟的市场,使得共享服务中心按照市场机制来运营。待到共享服务中心运营成熟后,企业可以引入外部服务供应商供内部客户选择,使竞争真正市场化,促进共享服务中心不断提高效率和服务质量。3.共享服务中心是高科技支持下的新型服务中心。一般情况下,业务支持部门只能通过员工的面对面交流来为业务单元提供服务。而随着科学技术的发展,信息网络、电子商务以及企业ERP系统不断升级,远距离提供专业服务变成可能。鉴于此,企业已经完全可以将全球性或区域性的业务支持我国财务共享服务模式的可行性分析服务集中整合到某个共享服务中心,用电话和网络取代绝大多数的面对面服务,从而保证了在一个地方就能够方便、有效、及时地为全球或区域内各个角落的业务单元提供服务。共享服务中心通常用到的高科技技术包括:企业ERP系统、电话语音系统、图像采集/传输系统、文件处理系统等。4.共享服务模式的目的是为了提高效率,创造价值,并提升服务质量。早期集团内部业务单元繁多,财务部门相对分散,效率参差不齐,流程和服务质量缺乏统一性。集团财务部门主管为了提高效率、统一流程,将其整合到一起,逐渐形成共享服务模式。由此可见该模式最基本的目的,一方面是提高效率,为企业创造价值,另一方面是规范流程,保证服务质量。共享服务模式中引入内部转移定价、市场化竞争等手段,
最终也都是为了提高共享服务中心的效率和服务质量。而在共享服务模式发展到独立经营阶段时,共享服务中心甚至能够对外提供商业服务,这也使其真正地为企业创造价值。
二、财务共享服务
共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告(Andersen,2001)。因此,规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务,同时共享服务中心也提供典型的非财务服务,如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式,企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离,使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心,由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务,实现财务集中核算和集中管理(张瑞君,2008)。财务共享服务中心不同于传统的责任中心(成本中心、利润中心和投资中心)(李炘,2004)。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制;财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体,其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务,并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类:一是会计账务处理,包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等;二是现金管理,包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等;三是财务报告,包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等;四是其他会计业务,包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括(ACCA
Report,2002):运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等
三、财务共享服务的组织模式
1、共享服务中间组织
共享服务的产生并非偶然,其快速发展更是为了应对经济全球化的需要,同时,先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革,理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式,融合化、边缘化的现象日渐明显,介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现,中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式,以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式。中间组织的采用可以降低交易成本,提高交易效率,减少交易风险,中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式,不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式,其主要区别在于:作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务;主导思想是减少重复工作以从事高增值活动;以内部客户(各业务部门)为导向;对所提供服务的成本和质量都负有责任;业务部门参与对共享服务的监督;服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等(AndrewKris,MartinFahy,2003)。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(BryanBergeron,2003)。
2、共享服务的企业组织结构
通过对企业组织结构的分析,发现传统的组织结构有两种形式:一种是集中
式的,即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区;另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式,其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门,这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下,企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来,作为一个专门的运营机构提供共享服务,这种结构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下,各个组织的职能在三个层面发生了变化:第一,从公司总部或者战略管理层面来讲,它所注重的是制订公司总体战略和政策,统一规划人力资源和资金资源分配,进行技术资源开发,设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理;第二,在事业部或分公司层面,它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量,管理研发、生产、营销、服务,承担各自的损益,关注本事业部的战略以及自己的特殊职能;第三,作为共享服务中心,它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。
3、财务共享服务的组织模式
通过对国内外的实践进行总结,得出财务共享服务的组织模式如下:(1)实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点,即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点,同时,为了适应财务共享服务中心的运作,提高其运作效率,需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下,原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员,共享服务中心仍然是企业的一部分,具有有限的自主权,成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。(2)虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来
发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展,极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链,也改变了组织结构和组织行为,如组织结构扁平化、网络化和虚拟化(约翰·纳斯比特,1984)。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点,而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接,运行全面电子化和网络化。(3)混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中,如会计账务处理、现金管理等职能集中,其他职能分散,通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见所示,需要根据企业的实际情况做出选择和确定。
四、财务共享服务中心模式的优劣势
1、财务共享服务中心模式的优势
与普通的企业财务管理模式不同,财务共享服务中心模式的优势在于其规模效应下的运作成本的降低、财务管理水平和效率的提高以及企业核心竞争力的提升。具体表现为:
(1)运作成本的降低。成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是直观的成本降低;二是在业务量增加的情况下人员不增加,这是一种相对的节省。通过建立财务共享服务中心,在公司业务量整体不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量;同时,在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度,可以显著地提高员工的工作效率,并形成积极进取的企业文化。
(2)财务管理水平和效率提高。通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批
权限,这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合,又可以起到公司内部权力制衡的效果。由于该模式是以IT系统为基础,相应的财务信息传递更加迅速、准确,提高了财务管理的水平和效率。
(3)企业核心竞争力的提升。由于公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理,可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司的核心业务上,从而更好的为公司创造价值。同时,在公司成立新公司或收购其他公司时,该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务,以提高资源整合的速度,达到资源最优配置。该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务,形成新的经济增长点。
2、财务共享服务中心模式的劣势
财务共享服务中心模式在实践中,发挥了重要作用,但同时在一定程度上也存在一些弊端,主要体现在以下方面:
(1)由于财务共享服务中心是从原企业内部独立出来的一个专业机构,因此公司原有的运作形式将被重新调整。以前分别由公司各部门自行操作的业务,现在改由财务共享服务中心与该部门共同承担。在这种模式下,财务共享服务部门是信息的所有者,而各部门是信息的提供者,这两者在某些情况下,可能会由于对某一业务持不同的观点或产生权责不清等问题而产生矛盾,会一定程度上影响公司内部合作关系,甚或影响工作效率。
(2)在财务信息的传递和处理上可能会有一定的滞后性。由于各公司或部门分处不同地区,财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时,可能会有IT系统不稳定,造成数据缺失或丢失等现象。同时,财务流程审批制度十分严格,可能在流程审批上耗费过多时间,而错失公司获益的良机。
(3)在该模式下,工作人员主要是通过IT系统进行操作,由于系统对业务处理进行了详细的分解,并严格规定了每一项业务的操作原则,这样会导致员工在自己负责的领域进行简单、重复的作业,一旦员工产生厌倦感,就会降低工作效率,影响工作质量,甚至会使员工不满意自己的工作内容而辞职。
五、实施财务共享的必要性
1、成本的降低
共享服务的最基本目的在于降低管理成本。成本控制是企业运营和企业竞争价值最重要的组成部分。财务共享是通过财务共享服务中心向几个单位同时提供财务服务的理念模式,节约了各企业中相同岗位的人员和资源成本支出。
2、服务质量与效率的提高
借助信息化手段的支持,由服务中心对各企业的财务业务实现集中处理,从而降低企业的人工成本。另外共享服务的业务流程打造得更加标准化、细致化,这也将大大提高财务工作的效率性。
3、加速企业标准化进程
财务共享实现之前,不仅各企业的资源分散,业务操作方式也存在着很大的差异、操作流程自成一体。而共享模式的集中处理,将财务业务更加标准化,无论是从管理制度,还是系统规范,都采用统一的业务操作流程,并通过一定的信息管理系统来实现,增加标准的规范性,实现了真正意义上的集中管理。
4、信息融会贯通,并高度集中
通过共享收集更多的、超出财务核算所需的信息,是这一模式采用的另一巨大价值。由于业务报销从前端发起,企业可以利用集中的契机,在系统上设计更多的信息输入点和维度。信息的大量集中,为数据分析者提供了相当大的处理空
间,从中剥离出更具价值的数据信息从而,提供更有说服力的决策支撑依据。
六、构建财务共享中心的目的和意义
构建财务共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和财务管理水平、提供优质服务。
1、集中服务,降低成本
在传统财务管理模式下,各地分公司都设有自己的财务部门,要求每个财务人员都熟悉整套财务系统,能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心模式下,大量人力资源及人力成本被节约,每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应付账款一项,对中国、美国、新加坡的分公司处理业务内容及方式都是一样的,一个财务人员就不需要了解一个国家的全套账目处理的方法,而只需要处理某几个国家的应付账款一项。这有些类似工业化的流水线,将全套账务处理拆分成独立处理的模块,这种集中服务有利于资源的集中,从而形成规模效应,在规模中实现效益的同时降低了成本。
2、服务专业化和标准化
财务共享服务中心通过集中服务,建立统一的服务标准和流程,废除冗余的步骤,利用专业分工提供专业服务,减少和避免以前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作标准不统一造成的偏差,保证了业务处理的准确性和可靠性。所有的服务也可以采用量化的计算,如每月平均处理凭证数量、处理业务单位的查询所花费用时间、平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期、开票失误率、平均服务请求响应时间等,从而制定合理激励制度,有助于员工的绩效考核,提高服务的质量。
3、提高效率,聚焦战略
共享财务服务中心集中了相关子公司的所有财务数据,因此数据汇总、分析不再费时费力,集团如新建立子公司或收购其他公司,中心也可随时为新公司提供服务,从而促使企业战略实施更迅速,企业整合能力大大提升。随着共享中心服务的日趋成熟,也可以发展成向外界提供商业化有偿服务的独立公司,获得利润。
第三章财务共享实施中的误区及实施要点
一、财务共享实施中的误区
虽然财务共享给集团公司带来以上效益,但在具体实施中,还存在个别的误区。
1、集团公司必须迅速财务共享和其他共享业务一样,财务共享是大势所趋,是跨国公司和集团公司的财务模式革新的必然目标,是公司经营优化的表现。但集团公司并不是必须迅速实施财务共享,更不是越快越好。有些集团公司往往拥有不同的业务单元,行业跨度很大,会计核算和会计管理特色鲜明,各单位的财务信息化程度参差不齐,提高信息化水平的人力、财力、精力都未准备好。在此条件之下,强行求快,会遇到重重阻力,甚至起到相反的作用。除了会计信息化的程度和水平是财务共享的基础性条件之外,公司文化和治理特色也是必须事先考虑的要素。如果集团公司正在推行重大的投资、融资、重组等关键行动,则财务共享是能与这些行动相配合、相辅助,还是对这些关键行动起到阻滞作用,都需要预先研讨,多方位、多角度考虑细节,选准财务共享时机,使之在推行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。
2、所有的问题都等待财务共享解决有些集团公司,一直想采取控制性措施,但至今也没有控制成功的业务环节或模块,大约有:统一采购,或者叫集中采购。集团公司出于控制成本起见,意图将下属公司的大宗采购权收归集团总部,但由于种种技术或者历史原因,一直未能收回;财务共享后,可以将采购审批权收归中央,对不符制度的采购拒绝支付,以此严格规范采购行为。资金统管,就是把
全集团的银行账户集中到集团公司,统一管理,以便掌握头寸,监督支付,同时也避免此方面的舞弊;财务共享后,势必将银行账户统管,否则无法做到集中核算和支付。会计委派,即由集团总公司向下属单位派出财务人员,以防止会计政策的执行偏差,以及资金的控制失误;财务共享后,核算权上收到集团总部,可以回避强推委派制的困难,在实质上却达到了控制目的。以上问题涉及采购、资金、财务各方面,均需集团公司严管严控,有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入,以达到策划良久的公司治理目的。但是,财务共享本身是为提高管理效率进行的优化活动,而不是为达到某一控制目的的专设措施。上述几点,完全可以在财务共享之外另寻解决途径,而不必在集团公司信息化水平不具备的情况下,强推财务共享。
3、财务共享只会降低成本,不会增加成本
实施财务共享的最基本目标之一就是降低财务核算成本,这一点有权威研究机构的数据,也有具体公司的切身体会,很容易让人理解为,财务共享后,相关成本会毫无疑问地直降。事实上,财务共享是一种优化,更是一种变革,任何变革都是需要付出成本的,而且,为变革付出的一次性成本,有时比新系统新模式在初期节约下来的成本还要多。集团公司高管对此必须有心理准备。这里,财务共享增加的成本不仅有提升会计信息化水平所必需增购的软件、硬件,远程传递纸质单据的费用,还有财务共享后增加的沟通成本。财务共享之前,财务信息的轨迹、加工、查询使用都在基层,财务共享之后,会计核算提升到集团层面,基层如需获取常规报表之外的会计信息,如无专门的解决方案,则较财务共享之前并不便利,如果业务人员所需此类信息数量大、频次高、类别多,则此类沟通成本也很大。
二、财务共享服务的实施要点
正是因为在财务共享服务实施的过程当中存在着以上误区,所以,有几点要点应在实施过程中得到重视
(一)项目启动及前期准备
1、判断、把握实施的时机。判断实施时机的标志包括:实施财务共享服务能降低公司管理存在的高昂的内部服务成本;通过财务共享服务能解决制约企业发展的内部低劣的财务服务质量问题;存在对变革的普通支持以及公司目前已经面临缩减编制的需求;已经清晰认识到业务变革的风险;存在足够的信息技术平台作支持;竞争对手已经完成了财务共享服务模式的运用,并对其形成战略优势和提高竞争力产生了帮助。
2、设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入日程后,在考虑如何实施的具体过程前,需要指派一名责任人组织筹备小组,开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多,负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员,以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。筹备小组由筹备小组责任人、IT部门负责人、财务专业部门的管理人员和骨干以及财务共享服务管理咨询专家组成。筹备小组的主要成员宜保持稳定。
3、项目前期的培训。财务共享服务模式不是由财务部发起的,而是随着企业、集团公司的管理变革而不断产生的。因此,在实施中最先接受培训的应该是公司总经理及其他高层管理人员,并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理及其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是,在项目实施过程中,各岗位会摒弃现有的操作方法,改而在全新系统中按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批,加强在项目实施过程中的培训工作就显得尤为重要。
4、模式分析及业务调研。企业的实际需要和管理特点不同,需求分析作为一个分析“自我”、了解“自我”的过程,对实施财务共享服务要达到的目标进行分析,其结果是后续IT系统选型、IT开发、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据,并将促成共享服务模式的形成。
(1)模式分析。一般来说包括以下几方面:分析建立财务共享服务模式的类型;分析企业所处的内外部财务管理环境;分析业务部门和管理层的实际需求;保持IT系统的数据接口和支持;流程和制度统一性和标准化的需求;风险控制的需求;人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。
(2)业务调研。即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业业务流程的过程,需要着重收集如下资料和信息:财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责;财务管理和核算的具体业务流程;各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流;当前业务运作中存在的缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。
(二)系统上线准备
1.系统选型。对软件本身的考察,要关注软件的功能和技术性能两个方面,而这两方面的各要素之间又是相互关联的。软件的功能要求软件支持本企业目前及未来一段时间财务共享服务业务的发展,软件的技术性能需重点关注可维护性、体系结构、系统评估、软件合作伙伴的实地考察及软件系统的柔性等方面。
2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织:领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人,最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中并成为项目领导小组成员,项目的具体实施由实施小组成员负责,而应
用小组主要由与财务共享服务有关的部门骨干人员组成。
3.制定项目实施计划。包括明确、详细的实施范围和解决方案设计,其中,解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。
(三)系统运行
1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后,才可进行试点运行。在数据功能没有大问题的情况下,人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程,可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。
2.总结、切换及全面推行。当财务共享服务初步阶段的目标得以实现,运作评价成绩达标后,需要及时进行总结并准备进行二次集中和共享,即达到在集团层面上的财务共享服务。全面推行不仅是共享服务软件系统的全面上线服务,而且能考验人力资源部门对大规模人事岗位调配、转岗的二次分配能力,还能评价新组织应对新流程和新业务运作的能力。
3.项目评价及持续改进。财务共享服务系统正式上线,业务流程顺畅,并持续稳定运行一段时间后(一般是半年),应对项目进行评估,以便不断改进不足,实现项目的最大收益。项目是否成功,可从如下几方面进行评价和衡量:一是财务共享服务软件系统运行的集成化;二是业务流程的合理化和标准化;三是财务数据的集中化和标准化程度;四是经济效益的实现度。建立共享服务模式后,还需在后续工作中关注管理的不断改进和新业务、新技术的应用对财务共享服务模式具体内容的影响,持续地进行业务改进,实现项目的增值。
4.项目的风险管理。我国企业实施财务共享服务模式尚处于起步和探索阶
段,因此识别和规避项目风险是项目实施过程中的重要内容。财务共享服务的风险主要存在于组织变革、流程重组、业务运作、项目规划和管理、系统功能等各方面。风险管理将贯穿整个财务共享实施过程中,包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控等。
第四章财务共享服务的风险及防范
一、财务共享服务的风险
控制财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括:财务共享服务中心的选址;结合实际和公司战略对财务共享模式的选择;高额的初始投资,较长的盈亏平衡期;制定新流程和制度,通过服务合约进行规范化服务关系管理;冲击原有体制带来的企业文化风险,因为从行政等级制变为业务合作伙伴,一开始会受到抵制降低效率;工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性;技术和信息系统的合理选择及集成运用;共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程,其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别,与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次:
1、战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的,它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此,在推行初期,一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论,一项大的管理变革在推行初期,一般有20%的人支持,20%的人反对,60%的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60%的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围,形成变革的紧迫感,促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用;劳动力的成本、质量和数量;税收政策和法律法规;与最终客户之间的距离;当地的环境等因素;办公地点的租金成本和可选择的范围;关键管理员工和职员的工作意愿(BarbaraQuinn,RobertCooke,AndrewKris,1998)等等。选址
的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分,是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量,并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并,更加注重客户(内部业务部门)的满意度。服务层次协议的内容(BryanBgeron,2003)一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自主权等等,根据企业的具体情况来确定。
2、组织层面的风险。在财务共享服务中心实施过程中,有可能由于缺少面对面的沟通和交流而导致服务缺乏人性化。员工风险。与员工管理相关的成功因素包括:高层管理的全力支持;各级管理层的认可;人员定位和关键业务合作伙伴;对员工的教育和培训方案;管理团队思维灵活擅长解决各种问题;持续沟通了解和管理各种变化;与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置等(AndrewKris,MartinFahd,2003)。沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合,沟通策略包括沟通渠道、沟通信息、沟通时间、沟通场所、沟通对象等。如果缺乏有效的沟通渠道,沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于员工对不好的变革结果的不安全感,或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应,因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。文化风险。文化差异及其影响是财务共享服务战略成功实施的重要变量,它主要体现在价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍,但如果能够进行有效管理则是一种增值活动:改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等(泰勒·小柯克斯,2002)。文化差异给财务共享服务带
来了机遇和挑战。
3、执行层面的风险。技术风险。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括基本信息技术、一般目的的信息技术、共享服务流程特有的信息技术。在信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存档、可测量性、产能、安全性、接口、标准、反应度、可用性等方面。法律风险。财务共享服务中心所覆盖的区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同,这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况,尤其是服务中心所在国家的法律合法规。
二、实施财务服务共享的风险防范
针对上述各种风险,企业应结合具体实际情况,从以下几方面着手进行防范。
(一)积极组织人员培训。逐步适应企业变革之道财务共享服务的实施是对财务管理模式的一次深度变革。对于参与到这场变革中的财务人员来说,地域的转移和能力的转型是需要面对的最大挑战。及时沟通、深入培训、及时建立绩效体系以及适当的承诺是实践所证实的防止上述情况发生的有效手段。在共享启动前,强化对各业务单元经办人的培训就显得十分重要。因此,企业集团可以组建讲师团,根据业务需要,培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、IT等包括财务政策、成本核算口径、费用归集和分配方式、共享.IT系统操作、业务规则及时限要求、业务处理、稽核方法和绩效考核等。培训应纳入企业集团的日常工作,在财务共享服务中心建成后,还应根据业务发展需要,针对各层次人员展开相应培训。中兴通讯财务共享服务中心的实施给我们提供了成功的经验。中兴通讯的财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员全部集中、国内销售处财务集中和业务流程再造,尝试专业分工等环节,先后历时两
年多,在温和的管理文化中,采取循序渐进的方式,充分地与每一位变革中受影响的员工进行沟通,经过数次培训和改进,使得其享服务项目顺利实施。通过集中整合后,基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务芡享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员,他们直接从财务共享服务中心获得数据产品,并深入业务提供决策支持。
(二)借助强大的信息技术.完善财务共享服务平台
近年来,困内信息技术高速发展,以ERP为代表的核心业务系统通常n:共享服务中心建立前就已经存在,为共享服务中心的实施提供了聚础平台。基于这种模式建立的共享中心,具备较好的信息系统基础,更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台的建设创造了便利条件。通过组建其享服务IT平台,将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中,包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定,从而保证集团战略得到有效贯彻和落实。在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时,应重点关注以下几个方面:
1.与业务系统的高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时,应尽可能实现与业务系统的商联,这不但可以实现数据提取和处理的全程无缝连接,从而极大地提升数据处理效率,有效降低手I:处理条件下的数据错漏或篡改风险,而且高度集成的系统还町以实现系统间数据的交叉验证,实现风险的有效控制。
2.界面的町操作性。为改变传统汇总的报账模式,实现业务经办人根据经济事项的处理状况适时启动报账流程,IT开发时应特别注意界嘶的友好性,包括操作的简争、便捷性;尽量使用通俗易懂的词汇表述,避免使用晦涩的专业词汇等等。
3.业务规则的系统同化度。为避免人为操作町能带来的错误风险,对表尊
填制规则、各审核环节的稽核规则、会计制证逻辑规范、银仑资金结算规则等等方面应尽最实现系统吲化,以提升流程运作效率、质蔚,实现良好的风险控制。此外,企业还必须重视与外围系统的接口建设与监控,包括财务核心系统(如ERP等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、统计申报系统等。
(三)规范财务流程管理,保障信息传递通畅财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在实施财务共享服务过程中,企业应根据业务需要,制定较为完善的管理流程与制度体系。保障财务信息快速准确传递到管理决策部门。财务共事服务,主要要包括应付帐款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应包括设置岗位职责、流程规范、流程管理、流程考核等内容。企业可以考虑在共享服务中设置流程专门岗位,要负责流程管理、分析和优化财务管理流程。在试运行过后,通过流程评估与分析,找出流程中的主要簿弱环节,进行流程优化、循环重复、持续改进,从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流稚的持续优化和内部满意度不断提高。在财务共事服务实施过程中,企业要高度重视共享流程体系建设,通过强化业务财务协同,推行流程标准化、运作电子化,实现财务共享服务的高效率、标准化原则。
(四)完善绩效管理.强化财务监督。保障企业集团长期健康发展实施绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段,通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效,公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升共事中心的整体绩效。该绩效考核体系的核心是KPI的制定,要依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。具体方法可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。
即从财务、客户、内部运营和学习与成长4个方而提取,这样的指标体系可以全面衡量SSC的、而且兼顾其短期利益和长期发展。
此外,在实施财务共事服务过稃中乃军共享服务中心建成后,针对各分支机构的经营风险,企业集团必须建立一支高素质的监督队伍,通过开展各种检德、稽核、内部审计等活动,对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管,及时发现和纠正其不规范操作行为,保证集团战略目标在各分支机构得到贯彻执行。
第五章案例分析——财务共享服务在电信企业的应用
一、电信企业实施财务共享服务的必要性分析
1、有效提升财务人力资源的使用效率,为财务组织转型提供基础条件。电信企业传统分散的财务组织架构使得绝大部分财务人员都在从事基础性会计核算工作,从而导致决策支撑等方面人力资源投入的必然不足,出现财务人员整体冗余但却结构性缺员。实施财务共享,通过发挥共享服务的规模化效益,可极大地节约企业基础性会计核算工作的人力投入,以笔者所在的企业为例,实施财务共享后,基础性会计核算人员减少达45%。节约的人力资源可以更多的投入到企业预资源配置、决策支撑、风险管控等方面,实现财务组织由核算型向决策支撑型转型。
2、可极大提升对企业内外部客户的财务服务质量。这主要表现在两个方面:
①显著提升基础性财务服务质量。共享服务通过标准化的流程作业,与业务系统高度集成的IT支撑系统,实时结算的银企系统,统一、规范化的服务界面,极大的提升财务基础工作的服务质量和效率。②提升对业务前端支撑性需求的响应速度和服务质量。以笔者所在的企业为例,实施财务共享后,各业务单元原有的绝大部分财务人员通过岗位调整或派驻业务前端的形式转向业务决策支撑(包括税务、风险、效益评估等方面),从而不但显著改善对前端服务的响应速度,而且在支撑质量、范围上也较以前有较大提升。
3、为企业强化集中运营力度提供基础保障。受地域因素影响,国内电信企业分支机构较为分散,传统分散型管理和决策模式越来越难以适应市场竞争和强
化运营管理的需要,急需实施省级甚至集团级的集中运营。实施财务共享,可有效提升对企业总部财务服务(包括基础服务和决策支撑)的响应速度和服务质量,为企业集中化运营提供基础保障。目前,国内各电信企业都以财务共享为契机,强化业务集中运营管控力度,如实施省级维护、IT、采购等等业务的集中化管理,在有效提升企业资源集约化运用水平和效益的同时,实现对市场前端的快速反应和高质量服务。
4、有效提升财务对企业精确化管理的支撑能力。这主要表现在两个方面:
①有效提升决策信息质量和服务水平。共享实施前,受标准化建设程度等因素影响,企业内各业务单元基础会计信息口径的一致性、可比性较差,从而影响决策特别是总部决策信息的可用性。财务共享,通过统一、集中的会计信息处理,标准化信息处理口径及时点,保证了会计基础信息的可比性、一致性及时效性,极大地提升信息的决策支撑价值。同时,通过建立统一的信息发布平台,由共享中心面直接面向各业务单元统一提供决策基础性信息,较大的提升企业基础信息服务水平。②强化财务的决策支撑力量。共享的规模化效益节省的财务人力资源通过岗位调整或派驻到业务前端的形式,为企业决策提供财务支撑,从而极大的提升财务的决策支撑能力。
5、强化企业风险的集中控制能力。①通过强化业务/财务系统集成度,高效实现数据的全程不落地处理及系统间数据的交叉验证;同时通过标准化共享环节稽核要点,实现风险稽核的标准化管理。②共享服务为企业资源的集中使用提供基础保障,强化企业总部对资源使用风险的集中控制度。以笔者所在的企业为例,通过财务共享促业务集中,实现采购、工程建设、合作业务、重大营销及维护成本省层面的统一使用和结算,从而有效控制企业资源的使用风险;③实施财务共
享,将基础会计业务从各业务单元剥离出来,集中由财务共享中心统一处理,可以使共享中心较以前各业务单元财务更独立的身份参与到经济事项中来,从而在一定程度上强化经济事项的风险控制。
二、电信企业实施财务共享的基本架构分析
考虑运营效率、金融服务、IT、税务等因素,目前国内电信企业财务共享主要以省为单位组织实施。下面笔者就以省级电信企业为例,分析实施财务共享的基本架构。
1、电信企业财务共享的基本内容分析。目前省级电信企业财务管理的内容主要包括预算管理、资产运营、风险管理、财务分析及决策支撑、基础会计业务等方面。根据财务共享的含义,笔者认为,实施共享后,电信企业各级财务组织的职能应做如下调整:(1)财务共享服务中心:遵从简单、标准、重复的基础性会计工作归属于共享服务中心的原则,应将会计核算、资金结算、会计报告、票据及会计档案及基础会计信息服务工作从原来各级财务组织中剥离出来,划归共享服务中心。(2)省公司总部财务:主要负责公司整体层面财务管理工作,包括战略支持、资源配置管理、绩效管理、风险管理、决策支撑等,并对各业务单元财务组织和共享服务中心进行管理指导。(3)业务单元财务:主要从事属地化的业务支撑工作,包括预算管理、资产运营、风险管理及决策支撑等,并对总部财务和共享服务提供支撑。
2、电信企业财务共享运营的基本架构分析。根据前述分析,实施财务共享服务后,基础性会计业务将划归共享中心统一运营,要实现共享运营的高效率和服务的高质量,结合企业实际,合理搭建共享运营架构就显得十分关键,结合国际共享运营最佳实践,笔者认为,共享运营架构的搭建应遵从以下原则:(1)适
应企业运营架构,确保与企业运营的高度协同;(2)实现流程标准化、效率最大化和质量最优化的建设目标;(3)实现财务人力资源的高效运用和成本最优化原则;(4)清晰的角色定位和职责分工以确保高效的服务响应效率。根据上述原则,笔者搭建了省级电信企业财务共享服务的运营架构,具体如下图所示:根据该框架,财务共享服务包括两大模块,交易处理模块和质量控制模块,两大模块的具体构成如下:
(1)交易处理模块。该模块负责经济事项的基础会计处理工作,直接服务于企业内外部客户,主要包括会计核算、资金结算、会计报告等。为提升共享运营效率,基础会计核算单元内除差异较大的应收、资产、总账(税务)会计可作适当区格外(如采用小组的形式),应尽量适用“大会计”的概念,即通过标准化建设和培训使每一会计都能熟练处理所有会计业务,从而实现由系统根据每人的业务处理状况实现自动分发派单,提升共享人力资源的使用效率;同时,资金会计核算单元进行有效隔离,核和质量控制。共享运营质量控制、IT、共享培训及共享服务支持等单元,主要为共享服务高效率运行提供支撑保障。为提升运营效率,共享优化建设、质量控制和培训等部分可以采用跨专业、跨科室工作团队的形式运作,而共享服务支持如服务热线等则可以采用外包的形式以节约人力成本。
三、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点
(一)提升整体财务水平
提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务,电信行业业务类型繁多且较为复杂,特别是有很多的套餐、资费政策,准确地对各项业务进行会计核算,正确反映各项业务的经营情况至关重要,因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价,以及对公司经营方向的引导。
实行共享服务中心前,不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后,SSC针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策,统一会计处理,并且通过核算地的集中,对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实,执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性,一经确定即可及时在SSC内部统一执行,避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异,造成人为判断的随意性,导致会计信息不准确,甚至误导经营方向。实行共享服务中心后,财务业务较之先前更趋于标准化、精准化,会计核算办法经过与经营业务及时紧密的合,能更准确地反映各项经营业务的经营成果,为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下,无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善,提高财务核算质量。提高财务工作效率。实施财务共享服务以前,由于电信市场竞争激烈,新业务不断涌现,财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来,统一核算标准,使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单,核算工作效率和质量得到大大提高。其次,通过财务共享信息平台,上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据,随时监督各项经济业务的发生情况,财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算,极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次,由于财务基础性的工作由SSC集中处理,各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来,工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面,及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑,大大提高财务管理核心工作的质量和效率。最后,通过财务共享服务,企业有了更大的灵活性。
当电信企业集团在新的地区建立分公司时,财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务,而不需要再另外配备机构、人员,达到在不增加人员的基础上适应公司发展,提高了效率和效益,增强了电信企业竞争力。提高会计信息时效。由于历史原因,电信企业会计核算级次较多,会计报表的汇总时间过长;从会计信息传递的手段上看,采用传统的层层合并汇总报表方式,人为影响因素较多,工作效率低下,无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后,SSC可以先行出具汇总会计报表,及时提供整体会计信息,再根据基层管理的需要,出具分基层单位的会计信息,及时满足生产经营管理的需要,大大提高了会计信息的时效性。
(二)创造低成本竞争力
电信企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,就必须创造低成本的核心竞争力。首先,实行财务共享管理模式之后,电信企业将分散在各分公司的基础性、重复性的财务工作集中到财务共享中心,统一进行标准化处理。财务共享中心的一个财务人员可以处理几个相同岗位的业务,使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增加而人员不变,各分公司因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示,通过实行财务共享服务,企业可以获得可观的规模效益,使企业在人员数量上减少30%以上。其次,实行财务共享之前,电信企业各分公司拥有多套财务系统和自己的财务部门,多个独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后,由于对业务规则标准化和业务流程优化,减少了多余的协调以及一些重复的工作,极大地提高了工作效率,而且分配到每一个工作的时间也会减少,间接地降低了成本。再次,实行财务共享之前,电信企业各分公司都设有财务部门,并且对会计人员的素质、技能要求较高,造成人工
成本较高。而实行财务共享中心之后,实现了业务的细分,业务规则、流程和操作的标准化和流程化,使每个财务核算人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节,大大降低了对相关核算人员的要求,通过业务外包形式将大大降低企业人工成本。
(三)加强企业财务监控
在传统的财务管理模式下,一方面,电信企业各分公司的财务信息不能高效、精确地到达企业上级单位,上级单位无法对分公司的财务情况进行实时、动态性的监控,很多时候都是在问题出现之后,才进行事后性的监控。另一方面,财务共享实施之前,各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设置不统一,给统计、查询、分析带来很多不便,不能及时、有效地进行监控。
电信企业采用了财务共享管理模式后,实现了标准化流程管理,加强了对分公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台,实时掌握准确的财务数据,达到对各项经济业务的监督、管控和预测,通过财务信息共享平台,上级单位能更快速、准确、完整地了解各分公司的运营状况,并及时发现问题、解决问题。
(四)推动员工素质提升
财务共享服务的出现,改变了财务人员的业务结构,随着财务职能的重组,对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同的要求,给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战,使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。
四、电信行业实施财务共享模式的成效
目前,中国电信近半数的省分公司已经推行了SSC,新流程运转流畅,财务
部门对生产经营的支撑作用明显加强。一是规范了财务基础工作。实施SSC的
省公司统一了核算标准、会计科目和财务制度等,财务会计处理实现统一和标准化管理,会计信息质量和信息真实性得到明显提高。二是提升了会计核算效率。发挥集约规模优势,财务核算处理效率提升了3~5倍。三是加强了风险管理能力。实施资金集中支付,除备用金外取消基层企业银行账户,资金风险管控能力获得质的提升;流程化管理、标准化运作、通过IT系统固化内控关键点等做法
均有效控制了风险。四是强化业务支撑能力。财务人员结构得到优化,实施初期地市公司财务人员从事财务管理人员占比提升15%,财务转型取得明显进展。
五、结论
财务共享服务在提高财务工作质量和效率、压缩成本、加强管控、推动员工素质的提升等方面发挥着重要的作用,为企业的财务战略实施提供了有力的支撑。电信企业在实行财务共享过程中,首先需要公司领导层转变传统思维方式,对创新的财务共享管理模式高度重视,并且抱有坚定的信念。如果这个前提不具备的话,再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。其次,需要有一个良好的技术支持和信息平台,只有这样才能较快、较好地整合资源、利用资源。最后,还需要掌握行业最新最及时的信息,不断地学习,不断地总结。进一步推进电信行业实行财务共享,使其成为电信企业独特的竞争优势和战略价值的推动因素。
推行财务共享服务模式,将共性的、重复的、标准化的会计业务放在财务共享中心,集中处理,助力企、Ik财务转型,促进财务职能向广阔和纵深发展,使财务人员由传统的核算处理转向财务规划、财务管理,为各个部门、各项业务提供财务支撑,让财务在共享管理中直接体现出价值增值。
总结案例可以看出,国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在集团总部建
立财务共享服务中心,统一负责集团内所有分支机构的财务事项审核、资金支付、账务处理、报表编制等基础性财务工作;对于多层级的集团企业,还可在区域(或省分行)一级设立财务共享服务分中心;基层分支机构原则上不再设置财务部门,不配备专门的财务人员。分支机构相关财务事项通过传真、扫描等方式上传至总部财务共享服务中心,会计档案一般仍留在当地。由于信息技术的广泛运用以及财务共享服务系统与网银、OA、账务处理系统的高度集成,较为先进的财务共享服务中心已能实现财务审批全过程的电子化以及自动记账、自动支付等功能。
实行财务共享服务中心的主要成效包括:缩减开支,降低成本;规模化运作,提高效率;规范分支机构财务行为,加强分支机构管控;保证集团战略的贯彻执行,控制集团运营风险和财务风险;促进集团制度的标准化、流程的科学化和精简化;提高财务信息质量,提升财务决策支持能力等等。
成功实行财务共享服务中心的关键因素包括:建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧密结合;创新管理理念,改变思维方式,重组管理架构;妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题;高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持,集团总部有坚定的推行该模式的决心,以及较强的执行力;强大的系统支持,统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素;先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合;全方位的培训辅导,全员动员;广泛的实地调研,学习其他单位的先进经验;周密筹划、分步实施等等。
当前,财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用,并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别,决定了中国企业集团在应用共享服务时,必须结合国内实际情况、行业特点和企业
自身的特点,不能一哄而上。笔者认为,国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:一是企业达到一定的规模,分支机构众多;二是企业经营相对单一,在多元化经营的企业中,因核算准则不同,可考虑按行业提供财务共享服务,如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少,则不适于推行财务共享服务;三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理,可复制可批量处理;四是总部有集中财务管理的需求,要求强化分支机构管控;五是企业对风险管理的要求较高,追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
第六章我国财务共享服务的运用
一、财务共享服务模式在国外的发展状况
财务共享服务模式在国外的发展,主要经历了以下两个阶段。第一阶段,欧美大型跨国企业集团热衷于在成本相对低廉的国家和地区设立财务共享服务中心,通过相对低廉的劳动力成本赚取利润,实现成本节约。这一阶段尽管一定程度上节约了成本,但无法有效控制财务部门的服务质量。另一方面,财务共享服务模式引发了公司内部权力的再分配和争夺,导致集权和分权的矛盾开始加剧。此外,降低成本的动机使财务人员的自愿离职率和非自愿离职率均大幅度上升,不少财务共享服务中心处于持续性震荡的阶段。总而言之,财务共享服务模式的初级阶段虽然有所成就,但产生的问题可能远远超过其成就本身。通过不断的总结和学习,在历经反思和改进之后,欧美企业的财务共享服务模式进入到以服务为核心的第二发展阶段。
第二阶段的财务共享服务中心基本解决了第一阶段的主要问题,财务共享服务的内容不再仅仅局限于“会计工厂”,而开始转向“财务咨询中心”和“战略支持中心”,财务共享服务模式和公司整体战略的结合更显密切,因而显示出强大的生命力和美好的前景。理想的财务共享服务中心具有非固化的兼容特性,可以吸收别的有益模式根据企业自身管理需求,创造具有本企业特色的财务共享服务中心。经过不断发展的动态过程,它的最终阶段是满足企业内部所有管理者和外部信息需求者的要求,为企业整体战略发展和实现提供强有力的支持。
我国自改革开放以来,就大力推进公司集团化战略,同时鼓励有实力的企业集团“走出去”,参与国际化竞争,成为跨国公司。随着国外跨国公司在我国建立自己的共享服务中心,我国部分大型企业集团也开始关注这一管理模式,并积极
尝试在集团内应用,取得了一定的效果。作为国内率先实施该模式的大型企业集团,中兴通讯、物美集团等在2005年分别提出“财务共享服务”的理念。而中国移动、华为、国泰君安等企业在2006年陆续开始正式实施财务共享服务模式。除此之外,中国电信、中国网通、万科、TCL等企业集团也在不同程度上实施了财务共享服务模式。
1.我国财务共享服务的发展动力。
我国财务共享服务模式的发展动力源于三个方面:①企业信息化已普遍开展,多数企业信息化为财务共享服务的实施提供管理与技术的支持。企业财务共享已到了势在必行的局面,原有的财会组织架构已经不能适应企业信息化的需求,众多实现会计信息化的企业采用财务共享服务模式已成为必然;②国外和我国诸多企业实施了财务共享服务模式的成功经验,使许多企业打破原有对财务共享服务的神秘感和顾虑,加大企业实施财务共享服务的推动力;③经济全球化和企业国际化需求的驱动,促使企业走出国门,以提升其竞争优势。而国外许多大型企业为降低成本、实时获取决策支持信息,即采用财务共享服务模式的做法,促使我国企业也沿用这一行之有效的模式,进而将精力放在其核心业务的处理上。
2.我国企业财务共享服务现状分析。
上述国外财务共享服务开展已近30年,其在跨国公司中普遍应用,取得大量的实践经验和案例。而我国企业的财务共享服务的开展总体上说仍然处于起步阶段,先行先试的企业为数不多,且运营时间短暂,缺乏足够的实践经验。
(1)集团层面的财务制度标准化。要实现全企业的财务共享服务,财务制度标准化必须先行。从集团层面的财务会计制度的标准化入手,进而建立高效低成本的运作流程,是我国企业开展财务共享服务的共同目标。例如,中兴通讯公
司首先在集团层面制定标准业务规范在经过充分评审之后将该标准业务规范作为实施工作的文档基础;同时,该公司通过集中培训的方式使各地的财务组织全面地掌握新标准,并正式执行,在此基础上,该公司又通过持续的监督机制保证财务制度标准化的执行。
(2)财务人员的集中与管理。集中式组织模式能够实现资源的有效共享,它能使一个服务端向多个客户端提供服务,客户端又能够共享服务端资源。而要有效地实施集团层面上的财务共享服务,首先应从其财务人员集中管理入手。中国电信集团公司基于财务共享服务思想,搭建集中的财务核算和资金支付体系,调整财务组织,形成专业化、扁平化财务架构,按标准化和时效性的不同,将财务职能重新划分为财务会计与管理会计两大类,并重新对两类财会人员加以划分。海尔集团财务部将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来,按照3∶2∶5的配比,将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块,并在总部青岛设立财务共享服务中心。2008年,海尔集团实现了整个财务交易核算系统的共享,并根据IT系统的推进,实现了全国42个销售公司财务的共享。
(3)规范化共享服务流程的构建。财务共享服务的流程不同于企业分散式的财会业务流程,因而企业在实施财务共享服务之前,就必须下大力气对共享服务的业务流程进行构建。我国企业会计信息化走过30年,积累了不少集成管理的信息化模式,从而为企业的财务共享服务打下较为坚实的基础。许多企业将全部业务单位的所有数据集中在一个系统内处理,实现企业内部各系统之间的财务信息共享以及企业与企业外部信息系统之间的财务信息共享。大部分集团通过总账、明细账等模块来负责流程的整体控制、关键信息的监控,基础业务单位通过预先设置的信息系统入口,采用网络系统,实行全方位全地域的业务信息录入与
相关点的查询。如长虹集团继2005年成立财务管理中心和财务服务中心之后,又于2009年完成ERP平台和WEB平台两大平台和财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统三大系统的共享体系的建设,其流程重构力度很大。苏宁财务共享服务中心则围绕现金管理、财务管理、资金管理、客户支持、采购管理、人力资源、信息技术、供应链管理等分类来设计共享流程。
3.我国企业当前财务共享服务存在问题。
由以上分析可见,我国企业的财务共享服务开始步入发展的轨道,但发展仍然不平衡,大多企业仍然缺乏对财务共享服务模式的基本特点和实施步骤等的深入了解,致使这一行之有效的管理模式难以发挥其应有的作用。另一方面,由于我国会计信息化经历了手工模式向信息化模式转变的漫长过程,虽然逐渐摆脱了手工会计流程的束缚,但目前尚且停留在系统与数据集成的阶段上,在ERP管理思想的指导下企业整体上初步实现数据集成,但离财务共享服务尚有较大的差距。同时,由于企业内部控制薄弱,嵌入信息化系统的内部会计控制更显不足,因而在实施财务共享服务模式时,如果对共享控制认识不足,这必然给企业日后采用财务共享服务模式带来很大的风险。除此之外,集团层面上的财务组织与人员的重组尚无一套行之有效的人员分工与职能分割的改革体制,如此也就容易成为未来财务共享服务模式实施的阻碍。
4、发展我国财务共享服务的几点思考
(1)共享服务类型的选择。
企业实施财务共享服务模式的目标主要有三个:降低成本、提高追求优质服务、加强内部控制与风险管理。实践表明,这三个目标并非决然分开,只是侧重
点不同而已。企业在决定财务共享服务模式的侧重点时,需要根据企业的战略规划和当前的生产经营情况来做出判断。与这三个目标相对应的是财务共享服务的三种类型,即日常交易、决策支持和专业服务。无论国外还是国内,日常交易的处理总是作为共享服务的首选。这是因为任何一个企业均离不开会计核算,而这一核算具有规范性强、工作量大、时间要求严格等特点。因此,对企业日常交易所产生的会计业务处理采用共享服务模式不仅可降低成本,同时也可保证财务信息的可靠性。笔者认为,企业的财务共享服务首先应当从日常交易的共享服务为切入点。
(2)共享服务中组织结构的重建。
在具有公司总部、区域管理总部和营业部等三层组织的结构框架下,一般在总部创建财务共享中心,而在区域设立财务共享中心的派出机构两级体系,进而取消其下的营业部的财务组织。公司总部设立电子化远程报账系统,对区域管理总部的财务报销事项、会计账务处理和资金支付进行集中审核、办理,并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表,满足公司会计核算和经营管理需要。区域管理总部在内部财务报销审批的基础上,指定专人通过公司财务系统,将报销单据及附件上传到公司总部的财务共享服务中心,由财务共享服务中心进行集中审核,并完成款项支付等后续工作。按照以上的设置与分工,区域与其下的营业部的工作内容必然发生改变,因此,这两个级别的预算管理、财务授权和会计主体地位是否发生改变?取消了营业部的财务组织,介于中层的区域管理总部的财务工作如何承上启下?诸如此类问题如果没有事先明确,在具体实施共享服务过程中就会出现责权混淆,因而势必影响财务共享服务的质量。应当强调的是,在共享服务组织结构的重构成的过程中,人员分工与职能分割也必然要重新划分,进
入共享服务的人员除了具备具体的业务知识外,还要具备许多综合管理知识。
(3)企业共享服务中内部控制的加强。
如前所述,内部控制与风险管理作为财务共享服务的类型之一,企业可根据其事先确定的目标将其作为侧重点对服务流程、方法及具体措施加以规定。但鉴于我国企业目前信息系统内部控制十分薄弱的现状,企业的财务共享服务应当高度重视这一服务平台的内部控制的设置。因而,企业应根据财政部发布的信息系统内部控制等相关规定,尽可能采用某些与内部控制相关的专业服务,如内部审计、内控流程整合等。同时,企业在财务部门组织结构的重构的过程中,应当高度重视公司总部、区域管理总部和营业部三级的会计数据的审核与处理等控制的权限划分。
(4)国外服务模式的借鉴与应用。
作为管理思想与技术相结合的财务共享服务模式,受到不同国家的文化影响毕竟有限,目前国外财务共享服务的发展十分迅速,且随着的信息技术的深入应用而出现许多的创新,这些创新思想与理念无疑值得我们学习。同时,许多跨国公司在我国设立其财务共享服务中心,诸如摩托罗拉全球会计服务中心、辉瑞全球财务共享服务中心亚太区、惠普全球运营支持中心等,它们的财务共享服务中心有其成功的共享服务模式与丰富的实践经验,倘若能够从中吸收其精华部分为我国所用,也可望获得事半功倍的效果。
二、我国实施财务共享服务模式的原因
随着经济的发展,我国企业越来越多地开始走向国际市场,面对国外跨国公司的较高管理水平,企业的竞争压力不断增加,对业务支持服务也日益重视。由于我国普遍采用的是分散模式和集中模式相结合,因此在财务服务的提供上存在
着以下问题:
1.分散模式下,各业务单元财务部门重复建设,不但导致资源浪费和效率低下,而且政策和标准的差异还会造成内部信息交流的不便。财务部门直接由业务单元领导,弱化了企业总部对业务单元的财务调控能力,可能面对较大的财务风险。财务部门需要负责业务单元所需的所有财务服务,导致其忙于一般性事务处理,很难专注于提供决策支持服务,难以高效发挥其最重要的作用。
2.集中模式下,财务服务中心是企业以行政指令的方式建立和运营,业务单元只能接受其提供的财务服务。由于没有竞争者,财务服务中心往往表现出官僚化,提供的服务种类单一,缺乏降低成本和提高服务质量的动力,难以建立良好的客户关系,效率低下。
3.随着我国企业快速发展,业务范围和规模不断扩大,业务单元发现其边界已经大到难以掌控的地步,无法对所有的业务都保持足够的注意力。他们不得不考虑将非核心业务外包,使业务单元能够将工作重心放在真正创造价值的核心业务上。正是由于这些问题,分散模式或集中模式都已经难以满足现代我国企业的发展需求。而财务共享服务模式已被大量国外跨国公司所应用,并证实在降低成本、提高效率和服务质量上是效益显著的,因此这种财务服务模式成为我国企业提高竞争力的最佳选择。
三、我国财务共享服务模式的可行性
尽管我国企业接触共享服务模式较晚,在理论和案例研究以及实际应用上仍显较大不足,但是由于下列几个因素的存在,实施财务共享服务模式是完全可行的:
1.企业的客观需求。
企业的客观需求是实施财务共享服务模式的基本原因。如同上一目所述,随着我国企业不断多元化和国际化,竞争压力不断增大。一方面,企业越来越重视业务支持服务的效率,另一方面,业务单元希望将注意力集中于核心业务。尤其是当前,我国许多大型企业集团将视野放向全球,参与国际竞争,必须通过提高管理水平来获得竞争力。因此,实施财务共享服务模式符合这些企业的发展需要。
2.企业ERP系统的应用。
ERP系统是企业主要的信息平台,财务共享服务中心需要借助ERP系统收集经营数据和提供业务支持服务。早在上个世纪,我国企业就已经开始普及会计电算化,甚至在众多大中型企业里,覆盖整个企业的ERP系统已经建成并运行了相当长的时间,并且企业在这方面的投入能够保持连贯性。在SAP、Oracle等国际知名管理软件供应商进入我国的同时,我国也发展起了用友、金蝶等本土企业,他们都在不断促进我国企业ERP系统的普及和完善。例如用友公司就在2006年为国泰君安提供了企业财务共享服务模式的解决方案并取得成功。这些都为我国企业建立财务共享服务中心提供了技术保证。
3.发达的通讯网络。
财务共享服务中心一般通过电话、网络等远程手段提供服务,企业ERP系统也要利用通讯网络来传输数据。因此,覆盖面广、稳定的通讯网络是建立财务共享服务中心必不可少的基础。在我国,随着经济和科学技术的快速发展,通讯基础设施在每个城市都十分普遍,通讯网络已经基本覆盖全国范围,并且能够很好地与国外网络进行数据传输。这为财务共享服务中心的建立创造了必要条件。
4.一定的集中基础。
当企业已经将部分服务或业务流程集中的情况下,共享服务模式的实施将会
更加容易。我国大型企业在初期大多采用粗犷式发展,大幅度放权给各业务单元,鼓励其多元化经营和扩大业务规模。在达到一定规模后,集团总部管理层为了控制各业务单元的权力,规范经营,将一部分财务职能和流程中的关键控制流程集中整合到一起,由集团总部财务部门负责,例如往来结算、现金管理、筹资等。因此,我国大型企业在财务上或多或少都拥有了一定的集中基础。在企业实施财务共享服务模式时,从这些已经集中了的职能和业务流程着手,所受的阻力将更小,能够取得事半功倍的效果。
5.以行政指令的方式推行。
企业在实施共享服务模式的时候,常常会由于员工不愿改变而遇到阻力。在我国企业,尤其是某些大型国有企业中,由于脱钩改制时间有限,仍然按照行政事业单位的方式进行管理。这种情况下,企业通过“红头文件”等行政指令的方式推行变革,一般不会遇到太大阻力。即使遇到阻力,企业也能够利用行政手段加以解决,避免变革受挫失败。作为一种对文化、组织结构、业务流程进行的变革,财务共享服务模式的实施若能借助行政指令的方式,那么在企业中将更容易得到贯彻和施行。
三、适应国情的财务共享管控服务模式
中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式,以保证集团企业整体发展战略(包括财务战略)在分子公司得到贯彻和落实,有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景,中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能,而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以,目前国内的集团企业所采用的财务共享模式,更准确地说,是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。分析成功应用财务共享模式的物
美集团和国泰君安集团企业,这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是:各成员单位的会计业务运作中心;财务管控和服务中心;资金管控中心。财务管控服务模式与国际上的共享服务相同,都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是,它的管理目标有两个,一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制,实现降低成本、提高效率的目标;二是强化集团内部集中管控,降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到,通过共享平台,贯彻执行集团财务战略,可以强化总部对分子公司的管控力度,有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。除此以外,与共享服务中心不同的是,现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点,它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此,财务共享管控中心比共享服务中心少了如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时,也大大减少了相应的创建成本。
(一)财务共享管控服务的业务模式
从国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意可以看出,原来的管理中,各个营业部独立性较大,大量的基础性财务管控(审查、监督、预算核准等)和会计工作集中在营业部,区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理;总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样,各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业,而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外,财务信息传递到总部存在时滞,这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称,以致对业务部门无法
实施有效的监控和业务指导。实施财务共享管控服务后,总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收,在区域管理总部设置派出机构,统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业,提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作,大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时,由于财务运作流程的集中和统一,也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义,总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外,由于一线业务的及时、准确,也为制定财务政策,编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
(二)财务共享管控服务的主要流程
财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示,它的主要的特点非常明显,即所有对会计需求的处理,都在共享管控服务中心完成,最终数据处理和信息产生都在共享中心实现,动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成,一级是主管区域的业务审核(与总部在一起办公);另外一级是共享管控服务中心的审核(与总部在一起办公),这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是,它直接解决了一线信息时滞的问题,使一线业务进程高度透明,便于决策层准确、及时地把握业务动态。
(三)财务共享管控服务模式的管理要点
以往的运行组织中,由于技术手段的局限,一线部门管理流程独立,总部的监管只能通过报表和举报发现问题后,才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节,总部根本无法实时监控,更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后,可以实现对集团企业的资金全流程监
控,对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式,目前已经实现了几项资金流动的管控。
1.费用实时控制。
实施共享管控服务后,每一笔支出都是由总部直接审批,能够将费用管理与预算管理集成应用,一方面,为费用开支提供更多审核依据;另一方面,将预算控制点设定在报销人填制报销单时,实现预算控制前移,杜绝了预算事后控制的不合理现象。
2.对资本性支出的全过程控制。
当需要一线进行基础设施的投入时,可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购,以获得价格或服务方面的优惠,改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心,汇集各基层单位的请购单进行预审,根据设备数量和型号选择采购组织,即确定是否采取集中采购方式。
3.统一资金管理与监控。
资金是公司的命脉,应有效地通过对现金流的监督、控制和预测,实现公司总部对主要经济活动的安排和控制,保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动,有效控制企业的经营活动和财务活动,获取最大的收益。过去,总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成,基层管理人员自主权大,总部缺乏有效监控,无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后,可以执行集中支付、控制资金头寸,大大降低了支付风险,减少了手续费用。同时,总部可以实时监控到资金的流动情况。
