企业留住优秀员工的案例14篇企业留住优秀员工的案例 案例探讨之如何有效保留核心员工4 案例探讨之如何有效保留核心员工核心人才跳槽、企业经营困难、普通员工抱怨等多重困境，是目前很多企业下面是小编为大家整理的企业留住优秀员工的案例14篇,供大家参考。
篇一：企业留住优秀员工的案例
案例探讨之如何有效保留核心员工4
案例探讨之如何有效保留核心员工核心人才跳槽、企业经营困难、普通员工抱怨等多重困境，是目前很多企业普遍存在的境况。如何在物价飞涨的情况下，做好保留好核心人才工作，对于人力资源工作人员来讲是巨大的挑战。
首先来看一则新闻：据报道：每周一上午，台州市路桥区一家公司的董事长林华有往往会提前半个小时，率领公司6名高管，衣着整齐地列队站在公司的大门口两边，躬身笑迎500多名员工上班，并送上一句：“早上好！”
从报道中可以看出：领导者给员工以礼遇，员工回报领导者以努力工作，这是现代企业人力资源管理理念所倡导的。作为领导者，管理员工的目的不是刁难员工、驯服员工，而是团结员工和激发员工工作热情，如此才利于企业长远发展。
结合本期案例，如何避免优秀员工离职，具体可采取以下方案解决。
一、避免优秀员工离职的有效措施：
1、重视辞职离职事件
要想留住关键员工最重要的一点就是避免他们辞职。应重视每一项辞职和离职事件，积极进行预防性管理。即当一个员工离职时，最好马上对其进行面谈，了解其之所以离职的真
正原因，因为这些原因往往与公司管理有关、与公司领导者管理风格有关，同时也可能与公司福利、激励制度不健全有关，
这些信息非常有利于公司因势利导，不断改进自身、提升自身。
2、迅速采取善后措施
通过离职面谈获知员工真正离职原因之后，要采取措施切实考察员工离职原因在公司内是否存在，如果存在则必须立即采取善后措施，以避免其他优秀员工因为同样原因离职。类似行动往往具有明显效果，员工对于公司管理层采取的任何一个行动都是了然于心。及时采取善后措施会让其他员工感受到公司对他们的重视，会带给他们一种很温暖的感觉，也会有效增强团队凝聚力。
3、股权激励
避免优秀员工离职还可以提供股权激励，但是要注意确保股权仅仅提供给20%的优秀员工，不能让普通员工混于其间，因为全部激励等同于不激励，其实即所谓的鞭打快牛现象。公司要奖励的主要是一部分快牛，只有找准快牛，把它们激励好，才会带动慢牛进步。避免优秀员工离职的关键是避免政策一视同仁，避免好坏不分。
二、针对核心员工的实施有效的激励管理
1、要让员工觉得受到特殊的重视和待遇
公司如果员工关系管理得很健康，公司整体氛围将会特别健康，在这个前提下每一个硬件流程是允许有一点缺陷存在的，因为员工不会看到这些缺陷，这正是心理学上讲到的晕轮效应；反之，如果公司内部关系不健康，员工将觉得不舒服，硬件流程再优秀员工也会鸡蛋里挑骨头。
2、多样化的奖励机制
奖励的角度多种多样，要根据企业需要设立合适的奖励。比如在奖励方面可以设长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖，还可以设优秀建议奖等等。另外还可以设发明创造奖、热心公益事业奖等等，可以利用头脑风暴集思广益，从而设立各式各样有意义的奖项。的美女编辑们
3、奖励要对症下药
奖励要注意对症下药，只有员工认可的奖励才能对其产生激励作用，否则，即使再昂贵的奖励也产生不了任何作用。奖励员工的时候最不明智的行为就是公司管理层把自己的意愿强加给员工，这样只会造成花钱不办事的后果。
4、积极反馈—正面指导反馈
积极反馈是激励的一种方式，它强调的是一种正面的表扬，主要用来肯定行为价值，多用描述性语言。反馈过程中要充分展现真心，要及时也要经常，这样可以有效化解员工和公司之间的隔阂，让员工更能了解到公司情况，理解公司决定，真正融入到企业中。
三、企业部门经理留人的有效方法
企业难以留住真正的人才，这是令许多企业领导者头痛的问题。好不容易招进来一个合适的人，并且刚刚熟悉公司不久，却又提出辞职。不少企业领导者感到困惑，公司提供的待遇应该说在同行业中还是有竞争力的，各方面的人事制度也还算健全，但为什么员工却不能长期服务下去。
按照马斯洛的需求层次理论，人的需求有五种层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。物质需要是任何员工都必须首先满足的，但对于另一部分员工，尤其是中、高层管理人员来说，他们的需要更在于自我实现的需要。他们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想和抱负，这种高层次需要表现在胜任感、成就感等方面，当员工完成一个又一个挑战性工作时，他实现了自我价值，获得成熟感和满足感。这种成功后的喜悦远比其他任何报酬都重要，这样的企业激励手段是企业留人最重要的原因，“雷尼尔效应”在这里发挥了效应。因此，企业要能留人，必须先结其心，强化员工的事业
感召力，一个企业如果不能为人才施展才华提供最佳舞台，那么这家企业也就失去留人的前提条件。企业要使员工能见其实现自我价值的希望，否则员工看不到希望，自然就会选择离开。所以可以采取下列方法来留住核心人才。的美女编辑们
1、事业留人-工作是快乐的
比尔。盖茨曾经说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一家无足轻重的公司。”由此可见关键员工的重要作用，所以一家公司投资、培训、精力、费用都会首先投向关键员工，留住他们就等于留住公司的核心竞争力。而用事业留人是留住关键员工的一种有效方法。对中青年人才要破格提拔、放手任用，给他们以充分展示自己的空间。他们往往要的不是金钱，而是一块能充分发挥想象力、创造力，能满足其荣誉感和成就感的空间。
根据赫斯博格的双因素理论，钱是最留不住人的，工作的影
响力、胜任力、成就感、自豪感，那种能自己作主的权力和内部沟通能参与意见的权利是真正能让员工产生满意感的因素，所以当企业想留人的时候，最关键的是用工作留人、用事业留人，让大家感觉到工作是快乐的。
2、感情留人-得人心者得天下
篇二：企业留住优秀员工的案例
酒店方面不应该酒店方面不应该酒店方面不应该趁火打劫趁火打劫趁火打劫降低优秀员工的待遇标准和其他方面的条件降低优秀员工的待遇标准和其他方面的条件降低优秀员工的待遇标准和其他方面的条件破坏业已建立或正努力建立的相互忠诚关系而应该走减员加薪的路子减破坏业已建立或正努力建立的相互忠诚关系而应该走减员加薪的路子减破坏业已建立或正努力建立的相互忠诚关系而应该走减员加薪的路子减去那些冗员去那些冗员去那些冗员同时切实采取措施同时切实采取措施同时切实采取措施改进以前造成优秀员工大量流动的工作中的缺改进以前造成优秀员工大量流动的工作中的缺改进以前造成优秀员工大量流动的工作中的缺点和失误点和失误点和失误让优秀员工有更好的物质利益与精神享受
酒店如何留住优秀员工
一、优秀员工及其流动1、优秀员工酒店业是劳动密集型行业，它提供的是以服务为核心的产品服务组合，而员工是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技能不仅会对顾客感觉中的服务质量而且会对酒店的市场声誉和经济效益产生极大影响。所以，员工特别是优秀员工是酒店最宝贵的财富。优秀员工的流动会对酒店造成极大的负面影响，他们是酒店要留住的对象。留住优秀员工并不是刻意去试图留住某一位优秀员工，而是通过建立酒店与优秀员工间相互忠诚关系，去努力创造一种有利于吸引并留住优秀员工的环境，让优秀员工工作顺心、事业发展、安居乐业。同时，酒店也达到了预定的企业目标，实现优秀员工与酒店双赢的局面。优秀员工不仅包括优秀的服务人员而且包括优秀的管理人员。满足以下几项特征的员工均可称之为优秀员工（不受比例与名额限制）：（1）胜任工作，对企业有价值；（2）受到良好的全面培训；（3）高度的工作责任感；（4）他们的留下有利于保持酒店长远发展的能力。2、流动模式美国著名管理学家麦克菲林（JameM．Mcfillen）、瑞杰尔（CarlD．Riegel）和恩兹（CathyA．Enz）认为员工流动模式为：该模式克服了以前诸模式过分简单化的缺陷，提供了对事实的合理预期，有助于理解和预测员工的流动。模式表明，员工有离开（即流动）的愿望是由两个因素相互作用的结果。一个是对工作的满意程度；另一个是个人对组织的承诺度，例如，员工与酒店签约8年，而是否干满8年是由其承诺度决定的，若承诺度高则不仅会干满8年，而且还有可能续约，若承诺度低则会很快离开,干不满8年。员工个人特点、某项具体工作内容和特点相结合，就影响到员工工作的满意程度。如果工作满意程度高，员工对组织的承诺度就会提高而且对工作经常抱有积极的态度，这样，员工就可能留在酒店。反过来，如果工作满意程度低，员工对组织的承诺度就会减弱，工作态度变得消极，一有机会，员工就会流失。这里用员工有离开的愿望代替员工流动是由于有无流动的能力常决定了员工是否产生事实上的流动。3、优秀员工流动的根本原因优秀员工流动的根本原因在于没有建立优秀员工与酒店的相互忠诚关系。一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。笔者认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。
二、相互忠诚模式1、柯维奇的十因素论的最新研究麦克菲林、瑞杰尔、恩兹通过对柯维奇（kovach）的十因素论研究发现，酒店员工最关心的三个因素是：（1）足够的培训；（2）管理人员的管理技巧；（3）酒店的组织结构和政策。他们认为，有四个主要因素影响员工流动：（1）接受的培训；（2）工作时间与班次安排；（3）管理人员的管理技巧；（4）组织的政策。他们认为，报酬与员工流动只有相对弱的联系，对报酬的不满只是普遍不满的一种反映，如果工作要求超过承受能力，增加报酬只能暂时降低不满情绪。1995年，美国著名管理学家西蒙（TonySimon）和恩兹用序数效应的方法让香港12家酒店的278名员工对柯维奇的十因素进行排队，发现最重要的三个因素依次为:职业发展机会、对员工的忠诚感和良好的工资报酬。香港理工大学旅游酒店管理系副教授维克?苏（Vickie，Siu）、哲学博士尼尔森?唐（Nelson．Tsang）、西蒙?王（SimonWang）运用基数效应的方法让香港64家酒店的1245名员工对于十因素打分，得出的前三个要素与西蒙和恩兹一致。[Page]这些研究表明酒店员工对于职业发展有着强烈的愿望，他们将其作为个人生活很重要的一个方面。“对员工的忠诚”排在第二位表明，酒店员工重视别人时自己的尊重和信任。“良好的报酬”突出是由于持续的通货膨胀、不断上升的生活标准以及脆弱的社会福利体系。笔者认为，职业发展机会、酒店对员工的忠诚（即对员工的尊重和信任）以及良好的工资报酬是酒店员工最关心的三个要素，也是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的基础。酒店当局对于这三个因素的不重视是导致员工流动的最重要因素。2、相互忠诚模式相互忠诚模式是通过酒店与优秀员工建立相互忠诚关系，从而吸引并留注优秀员工。“酒店与员工始终处于蜜月状态”是其形象描述。相互忠诚模式下，酒店与优秀员工互为忠诚顾客。优秀员工向酒店出售其劳动力而酒店方面向优秀员工“出售”管理等方面的“服务”。酒店方面采取各种措施不断满足优秀员工的不同需要，使优秀员工认为只有在本酒店才能最好地实现自我价值，取得事业成功。优秀员工不断提高其服务技能，增强服务意识，使酒店认为只有留下这批优秀员工才能保证服务质量的提高，营业收入的增长与盈利水平的不断上升。双方均认识到建立相互忠诚关系是共同需要。在建立相互忠诚关系过程中，酒店对优秀员工忠诚更为重要。只有酒店首先对优秀员工忠诚，才能使优秀员工对酒店忠诚，反之，即使优秀员工对酒店忠诚，也会由于酒店方面的原因而使得忠诚感衰减，最终导致优秀员工的流失。建立酒店与优秀员工的相互忠诚关系是吸引并留住优秀员工的根本途径,也是酒店发展的必由之路。酒店忠诚于优秀员工有四种形式：（1）以优秀员工的身体条件等外在因素为核心。这种形式最不稳定。只要优秀员工“人老珠黄”或有更为“容貌俱佳”的员工，酒店即会“抛弃”该优秀员工。（2）以优秀员工能带来的物质利益为核心。这种形式很不稳定，一旦有员工能为酒店带来更多的物质利益，酒店就不会再忠诚于该优秀员工而导致优秀员工的流动。（3）以优秀员工的服务技能与服务意识为核心。这种形式较为稳定，因为优秀员工的服务技能与服务意识是较难达到并超过的。（4）以优秀员工的综合素质为核心。它不仅包括对优秀员工的服务技能与服务意识的忠诚，而且包括对优秀员工综合素质及其发展
前景的忠诚。这种形式最为稳定。优秀员工对于酒店忠诚也有四种形式：（1）以酒店能满足其专业发展需要为核心。这种形式最不稳定。因为其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的专业发展机会。（2）以主管等管理人员为核心。这种形式较不稳定。因为如果管理人员“跳槽”会引起该单位优秀员工同步“跳槽”，顾客随之“跳槽”，在短期内难以恢复。（3）以酒店老板为核心。这种形式较为稳定。因为酒店老板较少变动，但一旦发生,优秀员工就会大量甚至几乎全部流失，危害极大。（4）以酒店为核心。这种形式最为稳定，因为优秀员工已与酒店共存亡了。不管是酒店对优秀员工忠诚还是优秀员工对酒店忠诚都应该完成从第（1）级到第（4）级的飞跃，以建立相互间最为牢固的忠诚关系。让优秀员工感到受重视是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的重要环节。优秀员工要经常被提醒他们在酒店的重要作用，了解酒店的内部运作，加强双向沟通，提高优秀员工荣誉感的层次。同时有效地将优秀员工的个人目标与酒店经营目标相统一，建立或进一步巩固酒店与优秀员工的相互忠诚关系。假日酒店集团规定没有经过严格训练，没有达到服务质量标准的服务员不能进入工作岗位，同时关心、重视员工生活，使员工保持对酒店的忠诚。白天鹅宾馆也提出这样的口号：“我爱白天鹅宾馆”，希望每位员工都把“白天鹅”视为一个温暖的大家庭，每位员工都愿意为她献身，为酒店的声誉作出自己的贡献。日本经济在战后成功的秘密之一，就是在企业管理中培养“忠诚心”，使员工成为“企业人”。[Page]三、现实意义最近，我国大陆酒店的员工流动率基本保持稳定甚至有的酒店有所降低。这主要是因为我国大陆国企改革进入攻坚阶段，下岗职工日益增多，预计明年将达1800万人，找个好工作暂时比较困难，同时由于亚洲金融风暴，我国一些以出口为主的外向型企业经济效益下滑，也影响了人们流向这些企业的热情。也正是由于亚洲金融风暴，导致我国旅游业效益下滑，酒店日子也不好过，一些酒店已经开始裁减冗员，使得机构更加精干。笔者认为，在这种严峻的形势下，无论酒店还是优秀员工都应努力地去建立与巩固相互忠诚关系。酒店方面不应该“趁火打劫”，降低优秀员工的待遇标准和其他方面的条件，破坏业已建立或正努力建立的相互忠诚关系，而应该走“减员加薪”的路子，减去那些冗员，同时切实采取措施，改进以前造成优秀员工大量流动的工作中的缺点和失误，让优秀员工有更好的物质利益与精神享受。不断强调与优秀员工同舟共济、同甘共苦、一齐努力开创新局面。优秀员工方面也应该加强自我期望的调整，降低期望值，看到酒店方面为建立相互忠诚关系所做的努力，认识到与酒店方面建立相互忠诚关系的必然性，安下心来，努力地在酒店经营管理中，发挥自己的聪明才智。在建立酒店与优秀员工相互忠诚关系过程中，酒店方面的努力是主要的，不仅自己努力去做，而且要积极引导优秀员工达到这一目标。“路遥知马力，日久见人心。”酒店方面应抓住现在这个千载难逢的时机，努力建立与优秀员工的相互忠诚关系。笔者相信，只要遵循相互忠诚模式，酒店与优秀员工建立起相互忠诚关系，就可以有效地吸引并留住优秀员工，使酒店的经营管理水平和服务质量迈上一个新台阶！
主要参考文献1Vickie．Siu，Nelson．Tsang，simon．Wang．WhatMotivesHongKongsNotelEmployees？，THECORNELLH．R．AQUARTERLY，October19972JamesM．Mcfillen，CarlD．Riegel，CathyA．Enz．WhyRestaurantManagersKeepThem），THECORNELLH．R．AQUARTERLYNOVEMBER19863Scott．R．Kaak，Hubert．S．Field，William．F．Giles，DWIGHT.R.Norris,TheWeightedApplicationBlank,THECORNELLH.R.A.QUARTERLY，April19984D.E.伦德伯格，J．P.阿玛塔斯.旅游饭店人事管理，浙江摄影出版社，1991，（1）5黄远水，李亦梅.旅游饭店员工流失问题研究.中外饭店，1997，（4）6HerffL。Moore&HelenLuncilleMoore文，李剑志译.成功管理“人”的六大观点．台、港、澳及海外劳动经济与人力资源管理．人大复印资料，1998，（1）7诸承明．跨越时空，追求卓越。管理杂志，1997，（7）8林家五．互利共生的忠诚行为．管理杂志，1997，（7）9汪纯孝，蔡浩然．服务营销与服务质量管理．中山大学出版社，1996，（1）10石兵．克里屈法则与酒店管理．中外饭店，1996，（5Quit（andHowto
篇三：企业留住优秀员工的案例
所谓团队精神就是使帄凡的成人字型藉此减小阻力使得每只大雁的飞行能力帄均增加12o蚂蚁能够齐心协力凭借集体的合力抬起比自己垂千百倍的物体而fl蚂蚁冇合理的集体的内部分工冇案例天九伟业企业拟订了四个计划第一个是五年内要成为国际一流大企业这一点在员工手册上得清清楚楚
优秀员工的选育用留方法
第一讲管理者必备的人才理念
人才是创造价值的源泉
用公式来表达资源、管理、人才与企业价值（即劳动对象、劳动者和劳动手段）的关系：企业价值＝资源×管理×人才n（n为人才的劳动积极性）1.企业最重要的财富是人才企业最宝贵的财富，不是物质资源而是人才，企业的价值要靠人才来创造，人才的素质和积极性是一个企业成败的关键。目前中国企业最大的悲哀是不重视人才，不尊重知识，不尊重智慧。2.人才管理的核心是激励人才管理的核心是激励而不是控制。因为人的积极性需要管理者的调动和激励，如果一个人能力很强，但积极性为零，那么该人才所发挥的作用也等于零，不可能创造新的价值。3.激励的本质是满足需要以人为本就是满足人才不断增长的正当需要，这些需要包括精神、物质和情感的各方面。
管理者必备的十大人才素养
一个管理者要有效地吸引人才、激励人才和留住人才，应该具备如下素养：1.爱才之心【案例】
领导者应有爱才之心春秋时燕国很弱小，燕国一位大臣郭奎为燕昭王献计时讲了一个故事：有一个国君想用1000两黄金买一匹千里马，一天听说远方有一匹千里马，就派大臣带1000两黄金前去购买，结果当大臣到那个地方的时候，这匹千里马已经死了，该大臣就把千里马的骨头用500两黄金买了回来。国君很生气，大臣对国君说：“这样做就是为了让您得到千里马，天下人看到您对一匹千里马的骨头都如此珍惜，一定都愿意把千里马送上门来。”果然不出三个月，国君得到了三匹千里马。此时，那位买马骨头的大臣又建议燕昭王从此重用人才以招贤纳士。燕昭王采纳了这个建议，结果燕国人才济济，终于强大起来。
2.识才之眼《三国演义》中的刘表拥有荆湘之地，本可大展宏图，但是由于没有一双识别人才的慧眼，以至于奇才诸葛亮和庞统都没能为之效力，以致于家业毁败。3.聚才之力凝聚人才要靠实力以及个人的人格魅力。首先管理者要具备一定的专业水准和决策判断力，在处理下级无法解决的问题时能够果断而合理地决策。另外，管理者个人的人格魅力需要管理者不断充实自己的知识，陶冶自己的情操，保持人格的高尚和心理的健康，这样才能对人才具有吸引力。4.用才之道用人是一门科学，更是一门艺术。管理者要发现员工的个性和才能，并安排员工到合适
的岗位上最大程度地发挥自己的优势。善于用人的管理者一定是独具慧眼，并有容才之量、思贤之心的人。5.励才之术励才之术即激励人才的方法，就是把公式中n最大限度地放大。人的潜能是非常巨大的，但是人往往具有惰性，所以需要外力的刺激才能把潜力发挥出来。6.容才之量容才就是容人之短、容人之过以及容人之长。有的管理者确实求贤若渴，但人才到来的时候却又是叶公好龙，这是因为嫉妒人才的心理作怪，长此以往，该企业就不会有真正的人才。所以管理者不仅要容人之短、容人之错，还要容人之长。7.知才之明真正了解人才才可能尊重人才，而了解人才包括了解其各方面的需求，了解人才的个性和优势之处，这样在调兵遣将时才能对人才进行合理地分工及充分地利用。8.护才之胆一个人才来到某一团队后可能会遇到很多问题，因为一个出类拔萃的天才常常会遭到才能平庸者的嫉妒。作为领导者应该尽力保护人才，特别是当其尚未熟悉环境，与其他成员磨合的过程中出现错误时，要坚定不移地给予支持，这样才能留住人才。9.育才之识“空降兵”（即外部应聘来的高级人才）很难成功，原因主要有：第一，中国职业经理人市场还未完全形成，要找到一个真正成熟的职业经理人是很难的；第二，高级人才的思维模式及工作方式与一般企业固有的文化相适应需要相当长的过程。90%的人才要靠企业培育，能成功的空降兵只占10%的比例，所以育才就成为企业的一个战略性行为。如一个百年老店要得到可持续发展，一定要投入大量资金培育人才。摩托罗拉进行了测算，结果是：一元钱的人才培育投资，可以换来39元钱的回报。10.荐才之德对待人才的最好方式，就是将其推荐到最适合的岗位上去，这也包括比举荐者自身更高层级的岗位。但是很多人往往采取各种压制人才的办法，然而，真正的人才总会脱颖而出。所以荐才是具有战略意义的选择。
第二讲管理者必知的人才战略
管理者必知的人才战略
（一）战略定位：以人为本，利益驱动常言道：“种瓜得瓜，种豆得豆。”每一个小小的选择都可能关系到企业将来的命运。选择企业的人才战略之前，首先要明确一种通用的人才战略——以人为本，利益驱动。1.以人为本人的本性人人都有惰性，没有人想懒惰。惰性是人类普遍的本性，所以懒惰的人未必无药可救，关键是采取合理措施对其进行激发，促使其进步。满足人的需要以人为本就是满足人才不断增长的正当需要，这些需要包括精神、物质和情感的各方面。【案例】
人才的需要如何增长猎狗随猎人打猎，因追不上兔子而遭到牧羊犬的嘲笑。猎狗自我解嘲：“不是我无能，是我和兔子的目
标不一样，我仅仅是为一顿饭而奔跑，而兔子是为性命在奔跑。”猎人听了猎狗的话受到启示，决心打破几只猎狗之间的平均主义，规定猎狗每抓到一只兔子，奖励一根骨头。于是猎狗们的积极性高涨起来，抓到兔子的数量明显增加。但是过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子越来越小了，猎狗们坦诚告诉猎人：“大的兔子跑得最快，反正抓来的兔子不分大小都能换到一根骨头。”猎人明白了问题所在：激励机制不科学。于是，猎人改变了激励机制，规定猎狗抓到的兔子必须达到一定重量，才能得到一根骨头，猎狗们的积极性再次被激发。又过了一段时间，猎人发现一些有经验的猎狗开始离开猎人，原因在于猎狗有后顾之忧，担心自己老了，猎人就不再给骨头了。猎人又采取了一项措施：猎狗如果超额抓到兔子，那么超额的部分可以转化为骨头储存起来，这样猎狗的积极性再一次空前高涨。但是好景不长，一段时间后，又有一些优秀猎狗离开猎人自己去找兔子了，猎人百思不得其解，于是召开了一系列的狗力资源与风险高层研讨会，强调缺乏统一的指挥会造成狗力资源的浪费，但结果收效甚微。无奈之下猎人以10根骨头的代价，请回五个离开自己的优秀猎狗进行座谈，他才了解到猎狗也想实现自我价值。猎人最终研究出一项最有效的激励措施——成立猎狗股份有限公司，又出台三条政策：优者有股、贤者终身、强者孵化，这样不仅现有优秀猎狗全部留下来，而且其他地方的优秀猎狗闻讯都赶来加盟，猎人的公司从此红红火火。
人才的需要增长特点是：随着工作能力和业绩的提高由低层次向高层次增长。这种增长体现了人才对自我价值实现程度最大化的追求。人才会根据自己的能力和业绩衡量自己追求的价值目标，管理者不仅应当尊重人才的这种需要增长，而且应当具备一种对人才需要增长的远见，及时给予优秀人才合适的嘉奖，才能留住人才。管理者情商管理者的情商，指管理者满足员工不断增长的需要的能力。他应该知道自己的欲望，了解下属的欲望，尊重下属的欲望，控制自己的欲望。如果任凭自己的欲望膨胀，搜刮下属的应得利益，会失去优秀人才。
图1-1
管理者情商
经营人心，经营智慧经营企业的实质是经营人心、经营智慧，只有得到人心才可能得到智慧。所以经营的起点应该是懂人心、顺人心、得人心、用智慧，最终可以获得财富。
图1-2
经营人心经营智慧
2.利益驱动自利不等于自私自利是人的本性而不等于自私，人们为自身的利益而奋斗，是根本的出发点和绝对的立场。没有永远的伙伴，只有永远的利益由人的自利本性可得出结论：没有永远的伙伴，只有永远的利益。让智者先富起来管理者可以顺应和利用人的自利本性，尤其是满足人才的各方面自我需求，以利益的驱动让智者先富起来，并带动愚者和中者富起来。（二）战略原则与核心对待人才的战略原则包括十条：用愿景引导人；用利益吸引人；用机制激励人；用制度约束人；用文化凝聚人；用精神鼓舞人；用教育提高人；用作风感染人；用关爱温暖人；用事业留住人。【自检1-1】
请管理者用人才战略原则衡量自己对待人才的方法是否合理？
____________________________________________________________________________________________________________________________________以上十项战略原则的核心是：文化凝人、机制立人和以事业留人。“文化凝人”指管理者对人才的凝聚力根本上取决于管理者的价值理念和行为准则。如果管理者的价值理念和行为准则是人才所认同的，就会对人才产生吸引力。“机制立人”指好的机制可以把坏人变好，坏的机制可以把好人变坏，所以机制是根本。“事业是关键”指能够让优秀人才发财、发展的事业才是成功的事业。
第三讲如何选拔人才
制定明确的人才标准
1.人才的最低标准人才的最低标准是：至少有一个用得上的专长，至少有一个令人欣赏的美德，没有不能接受的缺点。2.人才的基本标准人才的基本标准可以概括为：能干、积极、忠诚。能干是根本，但仅仅能干也不能叫做人才，在企业价值公式中，n即积极性是很重要的，比如《三国演义》中的徐庶到曹营之后一言不发，作为一个奇才没有积极性，不愿意帮助曹操成就霸业，并没有起到应有的作用。忠诚也是成为人才的关键，不忠诚而又有很强能力的人对一个企业来讲是很危险的。
3.优秀人才的标准优秀人才的标准是：德才兼备，义利兼顾，荣辱与共，能够成为事业的长久合作伙伴的人才。义利兼顾是针对中国的传统文化中君子重义轻利说法而言的。事实上重义轻利是对利的一种偏见，现代人应当义利兼顾，以义统利，当义和利发生冲突的时候，把义放在首位而不是见利忘义，这样的人才是事业最需要的人才。优秀的人才能够与企业同甘苦共患难。“义利兼顾”的标准中还包含着：人才应该具备自我利益经营的头脑，也要重视道义。当企业陷入困境的时候，对企业落井下石的人不能称之为人才。
图2-1
不同层次人才的标准
坚持科学的选才程序
选择人才是一门科学也是一门艺术。选择人才应遵循以下几个原则：1.三分挑选三分挑选是指领导人在充当评委面试应聘者的时候，应该选择自己欣赏的人，这存在一定感性的成分。欣赏往往是相互的，在面试的时候选择最欣赏的人，有助于企业团队精神的塑造。2.三分试用三分试用指人才选来之后一定要试用，试用期国家规定不超过六个月，但最低不能低于三个月，试用的目的是对感性上欣赏的员工进行理性上的能力的判定。企业要选拔的人才是大能力分子而不是大知识分子，企业之间在市场中的竞争是残酷无情的，大知识分子如果不是大能力分子，可能给企业带来灾难性的后果。实践是检验能力的唯一标准，所以试用的目的是通过试用了解员工的能力。3.四分考验一个人的思想、观念、习惯及能力等构成其特有的复杂个性体系。往往通过面试及试用并不能从实质上了解一个人，所以要对吸纳到企业的人才进行考验。古人说：“路遥知马力，日久见人心。”经过考验之后，就能判定这个人是否为公司需要的人才。考验周期：18～30个月【案例】
一个人买了一栋二手的别墅，入住之后就进入了寒冷的冬天，他把花园里名贵的牡丹误作杂草锄掉了，后来才被别墅原来的主人告知真相，他追悔莫及。几年之后这个人又买了一栋二手的别墅，也是恰逢冬天。这一次他没有除掉花园里的草木，而是让它们经历了春天、夏天和秋天，看到它们独特的美丽之处，又到冬天的时候才根据自己的爱好把自己认为没有价值的草木锄掉。对于人才的认识也是同样的道理，一定要经历一个阶段之后，才知道哪些是花朵，哪些是杂草，然后进行取舍。
考验重点：德才、义利、荣辱
【案例】
对员工才干的考验布若和艾若同时进到一个超市工作，两年之后布若被提升为经理，而艾若还是一个不被关注的普通员工。艾若就感到特别难受，向总经理抱怨上级不懂得用人之道并提出辞职。总经理怀疑他是否具备胜任经理职务的才干，于是总经理打算考验艾若。总经理派艾若去市场买蔬菜。艾若到市场后发现只有一个菜贩在卖土豆，就返回向总经理报告。总经理问一共有多少袋呢？艾若又到市场去数土豆的袋数，之后又回来向总经理报告。总经理又问价格如何，艾若准备再去市场问价格的时候，总经理派布若去市场考察，布若回来之后报告总经理：市场上有个菜贩在卖土豆，一共是10袋，价格适中，质量很好，可以进些货。另外布若了解到一会儿该菜贩还要卖西红柿，就把土豆和西红柿样品以及菜贩都带了回来。艾若听了布若的报告非常羞愧。
考验方法
诸葛亮知人七法：问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变；咨之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。【自检2-1】
请根据以上选才的标准和程序对下属员工进行评判。
让公司成为“人才吸铁石”
吸引人才的三个层次：推销——营销——信誉传销。要选到最优秀的人才，最好的办法是让公司成为人才的吸铁石。而让公司对人才具有一定的吸引力，需要公司的自我营销。营销与推销的不同点在于，推销是比较直接的，而营销是公司通过包装、策划和运作展现出特有的魅力和美好的发展前景来吸引有才能的人。此外还有信誉直销，也就是树立和保持企业良好的信誉。信誉是企业的生命，也是企业树立良好的社会形象所必备的。
第四讲如何培育优秀人才
培育最有潜质的人
1.人才的层次人才可以分为三个层次，如图：
图3-1
人才的层次
“人才”即普通意义的人才，该层次对应的是做事意识；“人材”着重指对人的塑造和培养，该层次主要侧重于发现可塑之材，对应的是做人意识；“人财”是指把人尤其是有才干的人作为财富来珍视，该层面对应的是做事业意识，同时被当作财富的人才
已是相当成熟的人才。
【案例】
一砖瓦工团队的领导者问员工们每天做什么工作，第一个砖瓦工说“我在码砖”，第二个砖瓦工说“我在为生活赚钱”，第三个砖瓦工说“我在修大厦”。这三种回答实际上体现出三个层次。第一个只知道做事，甚至知其然而不知其所以然；第二个有很强的做人的意识；第三个砖瓦工则有很强的自我价值意识和事业心，最终该砖瓦工成了公司的总裁。
2.重点培育“人材”企业培育的重点是“人材”，培育“人材”也要有所侧重，因为并不是所有的“人材”都具备同样的可塑性。而最高层次的“人财”，已经是相当成熟的人才，他们往往有独特的思维方式和独到的见解，对于此类“人财”，应尽可能保护和尊重其个性，只有这样才能保证集思广益，灵活运作。“朽木”不要雕企业不是学校，企业讲究效率和回报。对于最低层次的人才，不必花费太多精力去培养，“朽木”不要雕，因为“朽木”难雕成器，会使企业为之投入的财力和人力得不偿失。有的员工素质已经定型，是很难改变的，所以不必花太多精力去培育素质比较低的员工。【案例】
一只蝎子和一只青蛙作为邻居居住在池塘边，有一天蝎子想要渡过池塘到对岸。蝎子对青蛙说：“你把我驮过去，好吗？”青蛙说：“我不能驮你，因为你会扎我的。”蝎子说：“我怎么能扎你呢，把你扎了我也会落水死去。”青蛙觉得很有道理，于是就驮着蝎子过河，但是刚刚走到池塘中间的时候，蝎子尾巴一下子就扎到了青蛙身上，青蛙在剧痛之下，就说：“你为什么要扎我呢？扎我对你有什么好处，我死了你不也死了吗？”蝎子说：“对不起，没办法，我是蝎子，扎你是我的本性。”
本性不能改变或很难改变，企业必须强调效率，强调投资回报，所以朽木不要雕。琢“璞”为“玉”企业是人材加工厂，作为企业的管理者应该善于发现员工之中的可塑之材，一个企业自己培育出来的人才必然更忠诚于该企业，在人才逐渐成长为“人财”的过程中，为企业贡献力量，最终成为企业的财富。“美玉”不再琢如果某个人已经是最高层次的“人财”或成熟的“人财”了，已经是完美无暇的“玉”，这时就不必再去雕琢，否则就会将其琢成没有个性的人才了。所以管理者应该尊重和鼓励甚至张扬“人财”的个性，让团队成员实现互补。育才二八率育才二八率是指：用80％的力量培育20％的人材，用20％的力量培育80％的人才。某些员工虽然一时没有崭露头角，但是可能会在某一方面的问题解决上脱颖而出，管理者有义务发现和发觉员工的才能，这既是企业的需要，也是员工自身发展的需要。在培育人才的过程中，遵循二八定律是比较切合实际的。
图3-2
育才二八率
【自检3-1】
如何培养员工的忠诚度？
见参考答案3-1
人才培育的三个层次
人才可以分为“人才”、“人材”和“人财”三个层次，相应地，人才的培育也需要分为三个层次：初级人才培育、中级人才培育、高级人才培育。如果对各种层次的人才都采取相同的培育方式，必然会事倍功半。1.初级人才的培育：心态、知识、技能对于初级人才，培育的重点是心态、知识和技能三方面。要培育初级人才自觉、自信和成功的心态，以保持其良好的精神面貌和高度的积极性。初级人才在知识方面往往有所欠缺，在为其补课的过程中，应该确保基本知识和基本技能的学习。2.中级人才的培育：理性、悟性、韧性对中级人才，培训的重点包括理性、悟性和韧性。心理学家研究结果表明，人在进行判断的时候，使用的70%是感性，30%是理性，没有绝对理性和绝对感性的人，所以人性化管理即情感管理显得尤为重要。有时，管理者会在感性上对某一个员工心存芥蒂，觉得跟该员工相处不愉快，但是管理者不能只用感性来处理问题。人无完人，管理者应该理性对待下属，避免以好恶取人，克制自己的情绪，使自己具有容人之量。对于一个中级人才，培养其理性至关重要，否则可能会在决策中因小失大。弗洛伊德认为理性是人的显意识，仿佛冰山露出水面的部分，这是一个形象的比喻，说明理性思维具有很强的逻辑性；而很多现实中的问题仅仅依靠理性分析是无法解决的，还需要管理者具有很强的悟性，需要由此及彼的联想力、不拘泥于现实的灵活性。悟性是比理性更高层次的要求，能达到处理问题时的更高的境界。古今中外，凡是成大器者都要经历磨难，这是成就事业的普遍规律，所以事业的成功与否很大程度上取决于人才是否具有很强的韧性。韧性不是人天生就有的，而是后天磨练出来的，经过反复挫折、百折不挠、坚忍不拔才能训练出来自己的韧性。3.高级人才的培育：志向、胸怀、境界大志大成，小志小成，无志不成，志向决定了最后的结果。美国管理专家的一个调查结果表明，95%的年轻人没有志向，而全世界有大成的人士恰恰占5%，事实上这不是巧合。因为一个人成功与否与其志向密切相关。高级人员应具备远大志向才可能具备领导力、支配力和凝聚力。《孙子兵法》讲“使上与下统意也”，就是团队上下意志要统一，形成凝聚力。“一个伟大的人有两颗心，一颗心在流血，一颗心在宽容”，一个人的胸怀有多大，事业也就有多大，不能包容万物，就不可能成就大事。所以对高级管理人才来说，训练其具有博大胸怀是非常重要的。【案例】
古时候有一个秀才，他的邻居和他各自养了一头毛色和大小几乎相同的猪。一天邻居的猪丢了，然而邻居不知道秀才家里也养了这样一头猪，邻居发现秀才的猪圈里有一头猪跟自己的猪一模一样，就坚信是秀才偷了自己的猪，把秀才大骂一顿之后把猪牵走了。三天以后，邻居的猪自己跑了回来，邻居就感到很内疚，就牵着秀才的猪给秀才道歉，秀才只说了一句话：“放进去吧。”秀才的家人责怪秀才懦弱，秀才回答说：“贤者腹能容船，况猪乎？”一个高级人才，要在公司成为真正的栋梁之材，最重要的是训练其具有博大胸怀和包容能力。
所谓高级人才的境界就是把企业的利益放在首位，当企业的利益与个人利益发生冲突
时，能够从企业的利益出发真正地做出利于企业发展的决策，而不惜牺牲个人的利益。
人才培育的三个重点
1.满负荷工作才干是在实践中培养出来的，“闲才”不可能成为贤才。对人才真正的培养、爱护就是让其满负荷地工作。调查表明，目前中国员工的思维更接受多劳多得，而并不是满足于不劳不得，很多员工乐于加班，赢得更高的酬劳。一般来讲，中层管理人员一周之中加班三个晚上是合适的加班频率。【案例】
某公司为了让员工更快地成长提出了一个理念：让员工用20%的时间来学习，用80%的时间工作。结果适得其反，员工每天的工作就是思考，实质上就是闲得无事；员工无事可做在思想上也易出问题，公司的精神面貌十分涣散，业绩也逐渐萎缩，投入很大的成本结果未能获得应有的回报。后来该公司进行了制度上的整改，提出一个方案：“两个人干四个人的事，拿三个人的工资。”结果公司和员工双方受益。
2.挫折教育水平是磨出来的，一次挫折胜过10次成功。挫折教育就是要给予对方充分的机会让其放开手独立地工作，允许对方经历挫折。因为挫折在人的记忆中会留下远比成功更深刻的印象，所以要有意识地进行挫折教育。如果管理者不具备挫折意识，那么一旦遇到挫折就会一蹶不振。【案例】
一个猎人在打猎的时候拾到一只小鹰，猎人把小鹰带回家放在鸡里与鸡一起饲养。小鹰慢慢长大了，猎人希望小鹰能够成为猎鹰帮自己捕猎，但是小鹰飞不起来，因为它已经完全习惯于在鸡群中的生活，觉得自己是鸡而不是鹰。猎人就把这只鹰放到悬崖上，把它摔下去，开始的时候，鹰就像石头一样下落，掉到中途它感觉到有生命危险，就一下子把翅膀张开飞起来了。这就是挫折教育。
3.有效监督廉洁是查出来的，任何权力失去监督都会腐败，监督能够避免腐朽和发霉的角落出现。监督是关爱的阳光，监督者是廉洁的证明人，没有监督的信任是脆弱的。监督的体系化就是建立监督机制，例如比价体系专门有监察室，虽然致使一些员工感到不被信任而伤感，但监督是必需的，真正廉洁者必然欢迎监督者。【案例】
肯德基近一千家连锁店遍布全球。肯德基的服务之所以非常好，就是因为实行了有效的监督，靠激励和监督让每个员工都能面带微笑的去工作，每个店都按操作规程去操作。上海有一家肯德基店，在开业九个月时连续三个月收到总部给它寄来的考评分数，第一个月83分，第二个月85分，第三个月88分。这家店的经营者很吃惊，因为没任何人来考评过，分数是怎么打出来的呢？这是因为肯德基店实行密探制度，聘请密探装成顾客去考察。所以肯德基每个店都很规范，员工都能遵守纪律。
【案例】
权和责紧密结合在一起能实现有效的监督一群老鼠跑到餐桌上去偷吃，不巧碰响了碗，惊醒了在旁边的狗，老鼠与狗商量说：“你别声张，我把偷的东西给你吃一半，好不好？”狗说：“我绝对不与你同流合污，因为如果桌上的东西没了，主人必定认为是我吃了，结果我就会成为这桌上的肉。”
第五讲如何用好优秀人才（一）
用最适合的人
1.适合的才是最好的只有最好的锁，没有最好的钥匙；只要能打开某锁的钥匙，就是这把锁最好的钥匙。对于员工与工作的关系来讲，适合的就是最好的，这是一个基本的理念。2.把最有用的人放在最适合的岗位上在用人方面，管理者的任务之一是把最有用的人放在最合适的岗位上。
用人之长，避人之短
1.扬长避短松下幸之助的研究结论是：人的长处和短处大概可以按六四来分，60%是长处，40%是短处。管理者的主要任务就是要把60%的长处发挥到百分之百，而不是把40%的短处变成零，因为短处要变成长处几乎是不可能的。金无足赤，人无完人，一个人在某方面存在缺点是正常的。【案例】
某公司一名优秀的管理人员有一个致命的弱点，就是做事虎头蛇尾或有头无尾，他的上级对此非常不满，但是又爱惜其管理才能，不知道如何决定他的去留。经过研究，公司决定派该管理人员做每个项目的开头工作，发挥其开拓创新的精神。
2.科学组合，辩正施用列宁说过：“一个人的优点是缺点的延续，一个人的缺点是优点的延续，这就是优缺点辩证法。”如某一员工爱计较，这对他来说是个缺点，那么可以让他去管理财务或从事谈判，这样就可以把他的短处变成长处。【案例】
范蠡是协助越王勾践打败吴国的将军，他功成身退成为中国历史上第一个大商人。有一天他的二儿子在秦国犯了法，将被处斩，这时范蠡唯一的办法就是用钱财贿赂秦国的官员把儿子救出来。他决定派小儿子去营救二哥，这时他的大儿子说：“长兄如父，营救二弟非常危险，这件事情，还是让我去吧，如果不派我去，我就无颜苟活于世了。”范蠡无法阻止只好让大儿子去了秦国。大儿子到秦国贿赂了一个老臣，老臣在秦王面前替范蠡的二儿子说了情，秦王答应赦免。正在这时，秦王又发布一条特赦令大赦天下。大儿子想刚好赶上大赦，那当初送出的钱应该要回来，所以就找到老臣，把送的钱要了回来。结果老臣又劝秦王杀了范蠡的二儿子。范蠡在事先坚持派小儿子去的理由是：大儿子是在自己创业的过程中成长起来的，经历了很多艰辛，爱财如命；小儿子是家庭富贵的时候成长起来的，对钱财不重视，小儿子会不惜重金救出哥哥，而大儿子最大的可能性就是把弟弟葬送了。结果如他所料。
3.用人之长与容人之短“海纳百川，有容乃大”，真正的人才都是棱角分明的，都有需要管理者宽容的地方。【案例】
有一只猫确实很能干，抓完了家里所有的老鼠，但是又经常偷吃小鸡。女主人打算把猫送给别人，男主人劝道：“如果把猫送走，老鼠要来偷吃粮食，如果没有猫，我们的损害更大。我们应该宽容猫初次犯的错误，多看它给我们做出的贡献。猫吃鸡的习惯不容易改掉，那么我们应该想一个好办法避免猫吃鸡，好好地管理鸡与猫互不干涉的生活空间。”这样猫被留了下来，经过对鸡舍的一番改建，猫与鸡相安无事了。
对于人才的缺点不是听之任之，而是应该宽容其90%的缺点，改正其10%的缺点。要
在用人之长的前提下容人之短，如果不能容人之短，就不能用人之长。
高效激励（一）
1.建立高效激励体系何谓“高效激励”管理者第一重要的任务是激励；第二是服务；第三是控制。人才价值公式说明用人最核心的一点是激励，也就是调动人才的积极性。所谓“高效激励”就是要超出常规的激励，在激励学上叫“强化激励”，给予人才超强的刺激，让他产生超强的效率和效益。【案例】
一个贫穷家庭，家徒四壁，唯一值钱的东西就是冰箱，而且里面装满了东西。有一天家里失火了，这家主妇就把装满东西的冰箱从四楼抱到了一楼。当火灭了之后，她却再也抱不起来冰箱了，可见主妇的体能，被火灾激发放大了。英国首相丘吉尔在上学的时候，是一个淘气且成绩糟糕的学生。在毕业典礼上，他一直很喜欢并尊敬的女老师吻了班上成绩最优秀的学生而拒绝吻自己。丘吉尔的自尊心受到莫大的打击，从此以后痛改前非，发誓要成为一个伟人。当上首相之后，丘吉尔做的第一件事就是把当年的女老师请到办公室，问：“老师，您现在可以吻我了吗？”女老师说：“可以了。”如果没有女老师超强的刺激，丘吉尔可能当不了首相，正是超强刺激把丘吉尔的潜能开发出来，终于使他成为一代伟人。拿破伦在一次打猎中遇到一个落水男孩在水里高喊救命，这时拿破伦距离河岸比较远，来不及跑过去救人，他灵机一动，对落水的男孩喊：“你自己爬上来，否则我就开枪打死你。”男孩听罢，奋力自救，一直坚持到施救的人员跑到河边把他救起。
高效激励的原理高效激励是一种复合激励。据专家研究，人的潜能可以放大50倍，一个人的智力平均只开发了2%到3%，还有97%左右没有得到开发，这是高效激励的一个理论依据。任何一个智力正常的人都有潜能可发挥，所以要建立高效激励体系，尽可能在较大程度上开发一个人的潜能。高效激励体系的核心是全方位地刺激员工，如图所示：
图4-1
高效激励体系
【图解】
让员工的激情燃烧起来，可以达到经久不息的持久效果。张瑞敏提出的斜坡球体论，就是把员工比喻为斜坡上的球，只要没有一种动力，球就要往下滑，下滑的力量好比员工的惰性，每一个员工都有惰性。所以张瑞敏发扬了松下的日勤制度，建立了海尔的日勤制度。日勤制度的核心是：止住球向下滑的力量。员工虽然有惰性，但是同时也具有一种向上的力量——欲望，这就是人性辩证法，所以人都向往成功，没有谁愿意甘于懒惰。人之所以懒惰是由于没有能够吸引他、激励他的力量。所以，员工工作不积极，很大的责任在于管理者没有充分调动起员工的积极性。在此基础上建立的高效激励体系，又称为三维激励体系，该体系由三个部分构成：愿景激励、机制激励、过程激励。愿景激励就是给予员工进步的牵引力。机制激
励是“球”本身的原动力，也就是员工有一种想上升的内在驱动力。过程激励是推动力和督促力。管理者的任务不仅仅是制止“斜坡上的球”向下滑，还要将牵引力、驱动力和推动力三力合一，让球在斜坡上向上跑得最快。
高效激励的特点高效激励体系最大的特点是：愿景激励的作用占20%，过程激励的作用占20%，机制激励的作用占60%。机制虽然是核心，但是机制并不是充分条件。企业不仅要有美好的愿景，还要告知员工如何一步一步地实现愿景。并不是所有的员工都具有很强的内在驱动力，也不是所有的员工都可以在激励机制的作用下奋进，这与工作特性有很大关系。比如营销人员每天打500个电话才成功一笔单，需要很大的韧性，而且电话营销员频繁地被拒绝，心理上需要来自上级的激励，把不愉快的情绪排除掉，重新树立起信心面带微笑地工作。
第六讲如何用好优秀人才（二）
高效激励（二）
2.愿景激励理清个人愿景作为管理人员，要了解员工的愿望，而不能以自己的愿景为中心。因为一个团体，只有在理清个人愿景的前提下，才能建立共同愿景。在共同愿景的基础上，才能结合员工个人愿景有效地激励员工，否则就会因脱离员工的实际而失去激励性。建立共同愿景：建立明确、美好而稳定的预期共同愿景是团队凝聚力的核心。比如在新中国成立之前，无数先烈为了共产主义的伟大理想而抛头颅、洒热血，不惜牺牲生命，就是共同愿景的凝聚力和感召力。没有共同愿景的团队，其成员没有共同的方向，犹如一盘散沙，不可能达到高效率。如图：
图4-2
共同愿景的作用
【图解】
如果每个员工是一支箭，那么所有的箭都要射中靶心，围绕共同目标，心往一处想，劲往一处使，建立成功事业。
一个团体，具备了共同的愿景，才具有一定的团队精神。所谓团队精神，就是使平凡的人成就不平凡的业绩的一种具有感召力的精神，是通过力量的配合与整合，取得一加一大于二的效果的精神。例如，动物界最讲究团队力量的是大雁和蚂蚁。大雁在迁徙的飞行过程中，会排成人字型，藉此减小阻力，使得每只大雁的飞行能力平均增加12%。蚂蚁能够齐心协力，凭借集体的合力抬起比自己重千百倍的物体，而且蚂蚁有合理的、集体的内部分工，有条不紊。【案例】
天九伟业企业拟订了四个计划，第一个是五年内要成为国际一流大企业，这一点在员工手册上写得清清楚楚；第二个是五年内公司员工要全面实现小康；第三个是五年内造就100个百万富翁、20个千万富翁、5个亿万富翁；第四个是五年内，要将优秀的企业文化变成人类共同的精神财富。该企业绝大部分员工都为此愿景心跳，都愿意为之努力，所以此愿景是实实在在的，能够起到凝聚力作用。
强化愿景
团体愿景制定出来后还需要不断地强化，比如天九伟业营销人员的工作台上都摆放着目标卡，上面画着该公司人才孵化流程。该流程具有现实性，让员工觉得非常简单地就能够实现，因此也乐于为之不懈奋斗。
第七讲如何用好优秀人才（三）
高效激励（三）
3.机制激励任人唯贤，以绩论人激励有两个主题：业绩和团结。业绩是衡量员工工作状况的重要标准，也是员工获得薪酬的依据。高薪高效，多效多得员工为了提高自己的薪酬而付出努力，薪酬就是最直接的动力。公司可以采取员工业绩竞争制度，列出月度和年度业绩排行榜，评出冠军予以奖励。这样，员工之间就会形成良好的竞争氛围。如果高效高薪、多劳多得的制度在整个社会形成风气，就不会存在那些工作只求不被解雇的员工，也不存在那种付薪水只求员工不会辞职的公司。竞争能促进企业的发展，优胜劣汰是每一个管理者和企业员工必须面对的现实。【案例】
鹿和狼的故事澳大利亚一个生命公园里养了很多鹿和狼，狼经常捉鹿充饥，人们为了拯救鹿，就把狼驱逐出公园。结果鹿群逐年萎缩，最后濒临灭绝。专家经过反复研究，找到了鹿灭绝的原因：鹿没有了狼的威胁，减少了奔跑频率导致身体素质和生育能力下降，所以濒临灭亡。后来，人们又捉了几只狼放回生命公园，鹿群就恢复了活力。
【自检4-1】
对于非营销部门的工作人员，如何确定考核的业绩指标，以符合多劳多得的管理观念？
____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4-1
重奖重罚，赏罚分明专家研究表明，人性的特点是追求快乐，逃避痛苦。如果公司实行重奖重罚，赏罚分明的制度，员工为了追求得到奖励的快乐、避免被罚的痛苦就会努力工作。重奖重罚、赏罚分明可以体现公司对人才价值的认可和对员工优异业绩的尊重，同时，也能够对业绩落后的员工进行有效而不间断地激励。奖和罚如果不超过该员工薪金的24%，就不能称之为“重”，超过此比例才能对员工产生有效的激励效果。
【自检4-2】
管理者惩罚员工的过程中如何过好人情关？
____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4-2
多研究机制，少责备个人公司的问题，绝大部分是机制的问题，尤其是某一问题反复出现的时候。所以要多研究机制，少责备员工。
【案例】
和尚分粥的故事一个寺院的和尚分粥，其中大家公认的一个德高望重的老和尚担任分粥的工作，若干年以来一直如此。渐渐地，众和尚发现分粥不均，原来有人贿赂老者，而老者自己也因此生活腐化。后来众和尚经过讨论，决定实行分粥职位轮流制，这样，就保证了分粥的公平合理。
第八讲如何用好优秀人才（四）
高效激励（四）
4.过程激励过程激励包括很多种，如：榜样激励，情感激励，文化激励等。日清日省，日清日高日清制度由松下创建，在中国发扬于海尔，在海尔被称为“日事日毕，日清日高”，即每天完成当日的工作计划，实现一次工作循环，每天下级所做的事情向上级全方位地反馈，上级每天对下级有全面的指导和评价。“日省”就是总结当日的经验，检讨当日的错误，制定改进的措施。一些公司已经建立了比较完善的日清制度，比如，员工在每天晚上把次日需要完成的任务按主次填入表格，第二天上班后的第一件事就是把日清表交到上级处通过审批，如果没有及时交日清表，就会受到处罚；如果管理者没有对下级的日清表及时审批，也会受到处罚。审批的内容包括批准和补充。【案例】
某企业为提高管理质量专门请来知名管理学家对管理人员进行指导。该专家仅仅用15分钟的时间教授了一个方法：要求每一管理人员把第二天要做的六件事按照轻重缓急排列顺序，第二天执行完一个划去一个。这是企业管理的一条基本方法，此方法对该企业的管理质量的提高做出了巨大贡献。华罗庚统筹优先法证明，复杂工序可以用时间统筹的办法减少完成所需时间。就泡茶的程序来看，其中有四个步骤：拿茶叶、烧开水、洗茶壶、最后泡茶。如果先洗茶壶，然后拿茶叶、烧开水、再泡茶，共用时30分钟；先拿茶叶，烧开水，洗茶壶，最后泡茶，用时依然是30分钟；而如果先烧开水，在烧开水的同时洗茶壶、拿茶叶，等水开后泡茶，通过计算得知这种方法最快、最省时，只用时8分钟。
另外，信息时代为员工的合理化建议活动提供了方便。全员创新使得信息建议也达到每天一次循环，员工每天新的建议和信息，提供给上级审批，按照ABC进行评判，成绩优秀者名单直接报到财务处，这样，员工的建议就可以与薪金奖惩挂钩。天天激励，快乐工作激励讲究真挚，快乐讲究分享。“天天激励，快乐工作”原则的目的是为员工营造一个轻松愉快的心理环境和外部工作环境。快乐工作的特点是持久、幽默、乐观和宽容。【案例】
某公司管理者坚持每天给每位员工发一组寓教于乐的幻灯片，保证员工早上打开电脑就能看到。幻灯片的内容包括激励方面、娱乐方面、教育方面、沟通感情方面的图片和文字，极大地增强了该公司的人性化气息，员工感受到来自上司的关怀，能够快乐工作，保证了极高的工作激情。员工各个面带微笑是公司快乐工作追求的目标，为此，该公司还专门建立了微笑培训班。公司要求员工无论与客户面对面还是采用电话交流，都要面带微笑，这样才能以一颗善意纯洁的心灵与客户分享快乐、分享成果。
赞美常有，小奖常发世界上有两件东西比金钱和性命更为人们所需要——认可与赞美。过程激励的有效方法是：常有赞美，常发小奖。
【案例】
一位在韩国公司工作的清洁工，在公司保险柜被人盗窃的时候，与歹徒进行了殊死搏斗。当他谈到拼命搏击歹徒的动机时，他说：“我之所以奋不顾身的原因，是由于我的总经理，他每天碰到我的时候，都会夸奖我打扫得干净，我感到特别光荣，特别感动，因此我认为公司就是我自己的家。”
第九讲如何用好优秀人才（五）
很多管理者认为用权力来惩罚员工是最有效的，而实践证明这个观念是错误的，奖励和处罚的最佳比例是：80%的赞美和奖励，20%的处罚。实践证明，对员工大面积奖励效果很好，不仅能够起到更全面的鼓舞作用而且能够减少员工之间的矛盾。【案例】
陶行知的奖励教育著名教育家陶行知先生曾任某育才小学的校长，一天，他发现一个男生用石头块打一个同学。陶先生当场制止这名男生，并令该生放学之后到校长办公室去。放学后，陶行知先生回到办公室的时候，那名男生已经站在那里了，他马上从自己兜里掏出一块糖送给这个男生，他说：“这个糖是奖励你的，你按时到了而我却迟到了。”男生没有说话，接着陶先生又掏出第二颗糖，说：“这个糖也是奖励你的，因为我让你停止你就停止了，说明你很尊重我。”陶先生又掏出第三颗糖，说：“这颗糖也是奖励你的，因为我已经了解过了，你刚才打那个男生，是由于他欺负女同学，我认为你有一颗善良的心，正直勇敢敢于与坏人作斗争。”男同学一下哭了，说：“校长您骂我吧，我错了，我打的同学不是坏人。”陶行知又掏出第四块糖，说：“这个糖是奖励你能够正确地认识错误。”
【案例】
南风法则法国的一个寓言家写了一则寓言：南风法则。南风和北风比赛，看谁能够把人身上的衣服脱掉。北风的方法是吹过一阵狂风，结果人都把衣服裹得更紧了；而南风采取的方法是吹过一阵暖风，让人感到热，自己解开钮扣把衣服脱了下来。
对员工的批评要实事求是，但是也应注意批评的策略，否则员工就会产生抵触情绪，以致于歪曲上级指示的精神，在工作成效上大打折扣。员工欣然地接受批评，才能真正认识到自己的错误，从而做出出乎上级意料的成绩。
第十讲如何留住优秀人才
满足人才不断增长的需要
1.员工背叛的原因有时候员工会损害企业利益甚至背叛企业，员工背叛企业的原因，很大程度上是因为企业本身存在问题，不能满足员工不断增长的物质文化需要。【案例】
驯兽员的悲哀某马戏团一只老虎在年幼时每次表演成功后，都会从驯兽员那里得到一斤肉的奖励，得到奖励后，老虎就得意地大叫以炫耀成绩。随着老虎渐渐长大，食量也增大了，但是驯兽员忽视了为老虎增加奖品的问题，在一次表演后，驯兽员又给了老虎一斤肉，老虎高声咆哮以示愤怒，驯兽员还以为老虎是在高兴地炫耀，未做理会，结果被老虎咬断了喉咙。
2.了解人才的需求要留住人才，就需要分析人才的各种需求是如何增长的。马斯洛的需求层次论认为，人类动机的发展和需要的满足有密切的关系，人的需求层次有高低的不同，低层次的需要是生
理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥。追求自我实现是人的最高动机，它的特征是对某一事业的忘我献身。高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。
留住人才的三个策略
企业留住人才有不同层次的策略，而最高境界是将企业深深根植在人才的心目中、灵魂中，使企业的成长成为人才乐于为之奉献智慧的事业。1.用金钱留住三流人才经济的利益是保证人才稳定的基本因素，金钱能够留住很多人才，但是仅仅看重金钱而留下的可能是三流人才。2.用情感留住二流人才情感管理很重要，尤其是当企业遇到困难的时候，人才可能因为感情的因素留下来。所以企业管理者应注意情感管理方面的投入。3.用事业留住一流人才一流人才本身就是企业的财富，他们也可能一时因感情留下，但是他们考虑更多的不是金钱和情分，而是自我价值的实现。所以一流人才要用事业来挽留，为其创造良好的创业空间。
建立事业共同体
1.事业共同体“事业”不同于“事情”和“职业”，“事业”好比珍珠连成的项链，而“事情”和“职业”好比一颗颗散落的珍珠。建立事业共同体要求人才是事业经理人而不是职业经理人，事业经理人更富有成就事业的诚挚之心，更具有稳定性。如图所示：
图5-1
建立事业共同体
【图解】
事业共同体由三部分构成：意志共同体、利益共同体和风险共同体。如果这三部分的交集（即事业）越大，就说明该事业共同体建立得越成功。
意志共同体意志共同体指众人志同道合的程度，“道不合不相为谋”，如果众人不能志同道合，必然导致事业失败。利益共同体
利益共同体是指大家具有共同的利益目标，是构成事业共同体的关键。风险共同体风险共同体是指共同体的成员一荣俱荣，一损俱损。2.天九伟业的事业共同体优者有股优者有股就是构建企业铁打的营盘。实行优者有股是建立事业共同体的根本措施。评优的标准有：具有终身员工资格的员工可以成为股东；高级管理人员连续几年业绩突出者可以成为股东。建立利益共同体最好的形式是股份制，而股份制最好的形式并非全员股份制，因为需要保持员工的流动性，企业最需要的人才要千方百计地留下，中下层保持10%左右的流动是最合理的，比如微软公司每年有5%的固定淘汰律。【自检5-1】
优者有股制比全员股份制、一般股份制优越之处是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________
见参考答案5-1
强者孵化人才的物质文化需求可以用形象的比喻概括为三个层面：鱼——渔——渔业。“鱼”指实实在在的薪金，属于第一层次的需求；“渔”指捕鱼的方法和捕鱼的工具，也就是所谓的需要成长；“渔业”指成就捕鱼事业的志向，也就是员工的最高需要层次：当行业精英，实现自我价值。有的员工不满足于成为终身员工的目标，而希望成为企业家。具有企业家梦想的员工是企业的财富，企业应在各方面予以支持，以促进优秀企业家成长。
【案例】
天九企业家孵化器自2001年创立引起了强烈反响，也得到政府的大力支持，已经成功孵化出一批企业家。孵化企业家是探索企业发展新模式的一种尝试，口号是：“告别打工走向老板”。对传统的“大河无水小河干”的模式反其道而行之——探索小河满大河盈的模式。该模式是使公司的发展建立在员工个体充分发展的基础上，而不是把员工的发展建立在公司发展的基础上；鼓励员工张扬个性，促进其成长；帮助员工创业，替员工承担风险，成功之后一起分享成果。迄今为止，天九伟业已经成功孵化了文化、行销、网络等各方面的企业家。
贤者终身马斯洛的需求层次论是将人的需求分为五个层面，其中，安全需要是最基本的。每一位员工都需要安全感，希望自己是终身员工，我国国营企业实行的终身员工制以员工下岗而告终，而日本企业在此方面创造了奇迹。事实上，终身员工制制度本身没有问题，关键要选择实施的土壤，对该制度进行科学运用。
【案例】
天九伟业从创业的第一天起，就实行有条件的终身员工制，终身员工的条件是：连续三次或者累计五次被评为公司的年度优秀员工、三级以上的管理人员（即总经理以上）连续任职五年以上而未出现过重大失误或业绩突出者，可以成为终身员工。目前，天九伟业共有30位终身员工。这些终身员工能够发挥模范带头作用，与原来国营企业终身员工完全不同。
终身员工的待遇是：第一，享有在国家规定的退休年龄内，在本公司终身就职的权利。
第二，父母到国家规定的退休年龄后，无固定收入者由公司按月发放生活补贴。第三，子女从小学到高中，在国内学习的正常学费，由公司负担。第四，配偶在国家规定的退休年龄内失业，无固定收入者由公司按月发放生活补贴。补贴为每月500元，符合北京市规定的495最低生活费标准。终身员工要保持荣誉也是有条件的，如果连续几年不能起模范带头作用，一年要予以警告，两年予以严重警告，第三年就变成普通员工。但是至今没有一个终身员工变成普通员工，因为终身员工能够享有十分优厚的待遇，而且他们都很珍惜这份荣誉。该制度在天九伟业实施12年来非常成功。
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职业目标
喜欢营销管理类工作，喜欢有挑战的工作，大学四年一直在挑战自己，挑战自己的极限，一直在做营销的兼职，坚信“也精于勤而荒于嬉”一直严于律己，在各方面都要从严要求自己。相信自己总有一天会成功的！只有自己不敢做的，没有做不成的，做销售10分靠天，九分靠人做，市场是人做出来的。
工作经历2013/01--2014/04
超越电脑专卖店|市场主管行业类别：计算机硬件|企业性质：民营|规模：20人以下|职位月薪：4001-6000元/月工作描述：在各工业区和住宅小区做广告宣传为店铺销售做铺垫，并且为各用户提供售后维护工作。
2011/06--2012/11
衡阳市教育培训学校|销售主管行业类别：教育/培训/院校|企业性质：民营|规模：20-99人|职位月薪：2001-4000元/月工作描述：为学校制定招生计划，带领招生专员在各社区以及学校周围做广告（包括粘贴墙体广告，入户拜访宣传）开展招生工作，定期到中小学校门口驻点宣传，联系各学校任课老师开展招生工作。
教育经历2007/09--2011/06在校学习情况
曾获院校级三等奖
在校实践经验2008/03--2010/10
大学生英语周刊衡阳市推销员到衡阳市区域经理*2008年推销员，在学校新生开学期间向学生和家长推销《学生英语报》*2009-2010年《学生英语报》衡阳地区区域经理，负责在衡阳各高校组建团队销售《学生英语报》，团队培训，团年队。衡维阳护行动，者最文化后传指播有导限团公司队销招生售代。理*2009-2010
负责公司在衡阳地区的自考、成人高考、家教培训的招生工作，制订季度招生计划，实行电话营销，
接待客户的来访、洽谈工作。到各医院和各事业单位接触式发放传单并且交谈留下有意向人的电话以后回访。并且做出了良好的业绩。
语言能力
英语：读写能力良好|听说能力良好
篇四：企业留住优秀员工的案例
对于在工作岗位上忘我投入对于在工作岗位上忘我投入对于在工作岗位上忘我投入贡献卓著的尖子人物贡献卓著的尖子人物贡献卓著的尖子人物企业除了使用传统的企业除了使用传统的企业除了使用传统的一般的赞赏一般的赞赏一般的赞赏表扬表扬表扬荣誉物质奖励等手段以外荣誉物质奖励等手段以外荣誉物质奖励等手段以外更要给予其强有力的鼓励和支持更要给予其强有力的鼓励和支持更要给予其强有力的鼓励和支持通过赋予其更大的权通过赋予其更大的权通过赋予其更大的权力和责任更多的用武之地包括更多的晋升晋级内部调动的机会从而发挥这些员工力和责任更多的用武之地包括更多的晋升晋级内部调动的机会从而发挥这些员工力和责任更多的用武之地包括更多的晋升晋级内部调动的机会从而发挥这些员工的自觉性和首创性充分挖掘潜能以实现其价值
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学习导航
通过学习本课程，你将能够：●了解企业留人的方法；●知道企业留人的思路；●掌握通过沟通留人留心的方法；
如何留住优秀员工
一、企业留人的方法
企业留人的方法非常多，主要包括以下四种：
1.氛围与平台留人
企业要想留住员工，首先就要为员工创造一个合理的氛围和平台。根据需求层次理论，人的需求有很多，包括生理的、安全的、归属的、尊严的以及自我价值实现的需求。企业应当根据员工的不同需求提供相应的物质和环境条件以及适合员工发展的平台。
2.薪酬留人
薪酬的含义具体来说，薪酬可划分为外在薪酬和内在薪酬两种。外在薪酬。包括奖金、津贴、晋升机会、出国等。内在薪酬。包括对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人的成长、富有价值的贡献、来自同事和上级的认同等。
内在薪酬在留人中的重要作用对于知识型的员工，内在报酬与员工的工作满意度有非常大的关系。企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足，进而使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。值得一提的是，研究表明，靠涨工资留人的时限最多为三个月。可见，企业只有依靠内在薪酬，才能真正实现留人。【案例】激励员工的TCS小组摩托罗拉公司在员工中成立了TCS小组（即公关小组、研发小组，或者叫兴趣小组），并且规定每位员工都至少要参加一个小组。这些小组可以任意选择研发的课题，只要是公司认为有提高可能的，都可以研究。每个小组不分部门，是随意的男女组合，且人数不限，甚至还可以请部门经理和公司总裁加入。一旦公司确定研究课题，所有的小组成员就要围绕该题目展开研究，分析和解决问题。摩托罗拉每年都会举行TCS小组比赛，第一名的小组将获得钻石奖。同时，对于每个小组，公司还将返还所节约成本的25%，作为奖励。
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在上面的案例中，摩托罗拉通过成立TCS小组，提高员工工作的积极性，发挥员工潜能，进而对员工起到激励作用，这实际上就属于内在薪酬留人。
留人的延期支付，把员工的奖金延期支付。留人主要靠保健因素。雷尼尔效应，每个企业都要有雷尼尔环境。
具有激励作用的薪酬体系的设计薪酬的分类。如图1所示，薪酬激励具有整体效应，其主要可分为两大类：第一，经济性薪酬，如工资、奖金、补贴、股票期权、利润分享等；第二，非经济性薪酬，如对工作的认可、更大的平台、发展、晋升机会等。
图1薪酬分类
要点提示
薪酬的分类：①经济性薪酬；②非经济性薪酬。薪酬的设计思路。如图2所示，薪酬体系的设计应该和绩效管理中的目标管理和行为管理密切结合，同时还要体现团队业绩、质量管理的要求。
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图2薪酬设计思路
宽段式薪酬。如图3所示，宽段式薪酬通过多样化的结构呈现，降低了工资提升的难度，增加了调整的空间，有利于主管按照员工的表现上下浮动工资。
图3宽段式薪酬
值得一提的是，对于知识型员工，薪酬有时并不能成为留人的主要因素，因此企业可以采用其他的一些方法留人，包括：
第一，提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新；第二，实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样；第三，强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理；第四，重视知识型员工的个人成长和职业生涯的发展。此外，企业还可以采取一些非经济方法留住员工，如图4所示：
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..图4非经济性方法留人留心的具体做法
采用非经济方法留人留心符合员工的需求特征，是一种经济且高效的方式。这种方法具体的举措很多，在实施时一定要体现细心、关心和用心。
3.福利留人
企业可将没有起激励作用的占薪酬30%多的福利项目进行发展，实现现金等价物与实物奖励。如企业培训、MBA教育、俱乐部特殊会员资格、旅行、休假、弹性工作制、工会福利项目、自动售货机等非货币薪酬。
此外，企业还可以通过更多的福利措施留住企业优秀人才。例如，建立健全的企业工会组织，开展女工保护和保健，提供医疗咨询服务，开展丰富多彩的文化体育娱乐活动和室外拓展运动，定期进行员工年度体检，举办年庆和集体婚礼；同时，还可对员工生活予以关心，如建立员工家庭背景情况表，签发员工生日贺卡，员工家庭发生困难时及时慰问或赠送物品、组织募捐等。
现在，越来越多的企业采用菜单式的福利选择方式，提高福利发放的针对性，以满足员工需要，增强激励性。
4.培训留人
企业也可以采用培训留人。通过培训，可以让员工感觉在企业中不仅得到了工资的增长，更多的是整个能力的增加。现在，很多企业在留人方面都非常重视职业生涯的发展培训。
培训的方法有很多，如图5所示：
图5培训方法
根据国外测算，为员工投入一美元的培训费用，其平均回报是五十倍。可见，对员工的投入是一种投资，而不是纯成本的投入。
二、企业留人的思路（环境留人）
1.事业激励
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每个人都追求理想，都有成功的欲望。对企业来说，员工创造和革新的欲望是压不住的，最好的方法就是为其创造平台，因此，企业应该创造一个足够大的平台让员工发挥才华。
只有当工作有前景时，员工才会有积极性，才不会离开，同时也才能吸引更多的有识之士加盟。因而，发展事业，拓展领域，不断创造出与高素质人才相适应的、知识与科技含量高的岗位，对于吸纳人才和稳定人才是至关重要的。
2.环境激励
人文环境主要包括政治环境、工作环境、生活环境、人际环境等。环境宽松，人际融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人才的创造潜能就能得到充分发挥，人才的工作热情才能持续长久，因此，要想留住人才，企业应当营造优良的环境与氛围。
3.制度激励
研究发现，员工流失很大程度上是因为感到了不公平，如薪酬不公平、分配工作不公平等。因此，企业可以通过完善管理流程和管理制度体现公平，进而达到吸引、安抚和稳定人才的目的。这是具有根本性、长期性和全局性的措施，可通过举贤任能制度、良好的沟通机制、培训学习的制度、目标管理的制度、公平的绩效管理制度和奖惩制度等予以实现。
为了体现公平，在员工出现问题时，不能仅仅追究员工的责任，还应该追究相关责任人，特别是领导的责任，同时要做到奖惩结合。
在进行相应制度建设时，应该坚持四句话、24字方针：第一，“你犯错罚我款”。员工犯了错误，作为其领导应该承担一定的责任。第二，“你改进我退款”。罚款的目的不是让员工倾家荡产或者痛心，而是不让其再犯。因此，当员工改正时应该退款鼓励。第三，“你累犯我加倍”。罚款是为了防止再犯，因此对于再犯者应该加倍处罚。第四，“你进步我表彰”。当员工在一段时间内没有再犯类似的错误，那么就应该将其选为优秀员工，或者采取其他的方式进行表彰，以资鼓励。
4.感情留人
通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。中层经理应与人才用感情的纽带连接在一起，让其充分感受组织的温馨。
5.企业文化留人
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图6通过企业文化留人留心的方法
如图6所示，通过企业文化留人留心是一种低投入、高收益的方法，具体的途径有很多，主要包括以下几种：
鼓励冒尖的原则培养一个优秀的人才梯队可以使部门内部形成必要的竞争气氛。对于在工作岗位上忘我投入、贡献卓著的尖子人物，企业除了使用传统的、一般的赞赏、表扬、荣誉、物质奖励等手段以外，更要给予其强有力的鼓励和支持，通过赋予其更大的权力和责任，更多的用武之地，包括更多的晋升、晋级、内部调动的机会，从而发挥这些员工的自觉性和首创性，充分挖掘潜能，以实现其价值。
尊重员工的意见尊重员工的意见是员工管理和民主化管理的重要内容。在民主气氛下，员工会从业务的实际出发，对企业管理提出很多有益的改革建议。因此，要让员工有机会对管理提出各种建议、意见、思路、方案，使每名员工都树立责任感，关心企业，并有机会表现自己的才华。方法上，可向公司高层申报下属的业绩，适当设立各种以员工名义命名的发明创造奖、招标攻关奖等荣誉奖项。
加强员工的培训即从宏观管理上制定相关政策规定为员工提供各种培训，为各类人员设计不同的升迁途径，提高其能力素质。这可以让员工明确自己的发展方向，并懂得如何获得成功，从而能够充分地挖掘员工的潜力和积极性，使其掌握最新的知识和技术，进一步深造和发展。
赞扬和精神奖励员工是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，其不仅仅有经济的需要，更有社会和心理的需要。而表彰工作表现出色、有突出贡献的员工，能够带来积极的、连锁反应的宣传效应，保持和提高员工积极性。因此，企业应密切关注员工的工作表现，以各种形式给予奖励，如通过文字、图片、录像等途径，在板报、内部刊物、内部网、内部电子杂志、新闻报道、文件、电子邮件、公开
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媒体发布消息等。此外，也可以设立长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖、优秀建议奖、推荐人才奖、发明创造奖、热心公益奖以及定期评选“十佳员工”、优秀员工和主管等。
三、通过沟通留人留心的方法
1.沟通的作用
随着企业部门结构的扩充、人员的增加、分公司的建立，企业极为需要建立一个现代化的、非常有效的沟通机制，也就是说，沟通机制在目前企业发展的过程中，已经进入到一个非常重要的阶段。
在现代企业管理中，沟通已成为整个管理过程的基础，有利于形成一个具有强大凝聚力的团体。系统制定合理的、科学的沟通管理计划，能最大限度地减少管理层和员工之间因沟通不畅可能带来的误会、误解和冲突，可直接增强企业的市场竞争能力，吸引更多人才，稳定员工队伍。另外，通过沟通和激励，能够鼓舞士气，促进员工一起去实现共同的目标。
2.沟通的目的
进行沟通的目的，如图7所示：
3.沟通的自我诊断
图7沟通的目的和作用
管理者可以通过如下问题，进行沟通的自我诊断：
第一，你对你的下属是否了解，了解有多少？
第二，你经常与下属沟通交流分享信息吗？
第三，你能记住几个员工生日和家属背景？
第四，你与下属能达到肝胆相照的关系吗？
第五，你上一次与老板的深度沟通是何时？
第六，你所属部门有无建立每周例会制度？
第七，公司近来有无谣言或者是小道消息？
第八，公司高层有没有计划推广加强沟通？
第九，对员工提的问题你多久才给予答复？
第十，公司有意见箱建议箱并定期开箱吗？
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第十一你的部门与其他部门平时沟通密切吗？第十二，你做能定期与上级汇报工作请示吗？一般来说，沟通主要有四个层次：第一，公开信息，这是最浅层次的沟通；第二，个人公开信息；第三，个人隐私信息；第四，情感信息。作为管理者，一定要和员工保持良好的沟通，清楚员工的情况，包括员工的生日、家庭背景等，这样有利于和员工建立肝胆相照的关系。图8是沟通的过程示意图。
图8沟通的过程
真正的沟通一定要有反馈才算完整。案例：日本偷袭珍珠港成功，因为沟通没有反馈
4.沟通宝典
沟通的宝典蕴含的内容非常丰富，具体来说，主要包括以下几点：及时宣导公司政策和通知
要想做好内部交流和沟通，首先要及时宣导公司政策、通知，一般来说，可以采取以下方式：
第一，通过新闻组、内部网、电子信箱等方式，解释公司规定；第二，对某些误解或不正确的言谈及时进行解释或纠正；第三，及时回答员工有关管理的各类问题；第四，及早宣布节假日安排；第五，要让公司的各级员工认识到，让全体员工了解公司各方面的情况是管理工作的一项责任，不能报喜不报忧；第六，要求各级员工特别是分公司领导必须将重要信息的传递和反馈作为每人每天的重要工作内容；第七，同员工切身利益有关的信息一定要及时让所有有关部门员工知道；第八，同员工的沟通尽可能多样化、高效化和具有双向性；第九，对员工意见、建议的答复一定要有时限性。
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积极组织各类活动、推广企业文化企业积极组织各类活动，推广企业文化的方法主要包括：第一，通过撰写文章宣传企业文化和团队文化；第二，通过举办培训班、研讨会等形式，宣传企业的价值观；第三，通过组织文体活动、各类文化娱乐活动等，加强与员工的沟通；第四，及时进行员工关注的“热点问题”的研究；第五，时常组织庆功会、聚餐会进行沟通；第六，积极配合公司组织各类社会公益活动；第七，在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀，如婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等；第八，在员工生日等特殊日子，为下属员工赠语祝贺、赠送贺卡或小礼物、举办PARTY等。
及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件也是一种很好的沟通方式，具体包括：第一，各级主管应努力做到每封信必回，及时回复；第二，及时处理当日投诉的事件，调查投诉原因和提供解决问题的办法；第三，收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层；第四，选出一些员工或一个部门的员工与高层沟通，帮助公司高层了解部门情况；第五，凡是新员工公司总裁都要会见10-15分钟或参加新员工培训活动；第六，适时开展员工满意度调查。
加强公司内部网的管理加强公司内部网管理的方法主要有六个：第一，及时上传部门成就、合同签署简讯，及时对公司所取得的业绩予以宣传，使之成为公司政策宣传的好渠道；第二，及时撰写、发布稿件和公司简讯，使之真正成为公司内部的沟通桥梁，及时更新版面和内容；第三，设立奖励措施，鼓励下属积极写稿参与内部网的建设；第四，加强内部网管理、资料输入和日常管理的规范化，创建一个高质量的内部网，努力做到专业化；第五，充分发挥BBS的功能；第六，努力实现内容的多样化，丰富充实现有栏目。
定期组织沟通会听取员工意见企业可定期组织沟通会听取员工意见，具体的操作方法包括：第一，争取每天安排出一至二小时与员工谈话、征求意见；
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第二，争取每月与本部门的全体人员沟通一次；第三，争取每季度与公司高层领导沟通一次；第四，邀请其他部门的员工代表参加某专题的座谈会；第五，定期主动收集对公司各项服务管理的意见和建议；第六，中午午餐时与其他部门经理、高层领导在一起吃饭；第七，每周定期召开工作例会、汇报会；第八，通过人力资源部邀请各类员工与高层见面；第九，实施“开门政策”，鼓励员工随时可进入办公室与高层沟通；第十，设置“建议奖”，鼓励员工通过与高层沟通为公司的发展出谋献策。
切实做好员工辞职、离职时的面谈切实做好员工辞职、离职时的面谈，也是非常重要的，主要的方法包括：第一，确实了解员工辞职的真实情况、特别原因；第二，属于自己的原因造成员工流失的，务必改进管理工作，防止更多人才流失；第三，如实向公司高层反映下属离职的原因和情况并提出改进工作的建议；第四，加强防范措施和采取主动积极措施，防止其他公司挖走人才。
为员工提供咨询服务为员工提供咨询服务，是沟通的深化和提升，其方法有六个：第一，为员工提供各类工作和个人发展、生活方面的咨询；第二，通过内部网等方式对员工所提出的热点问题进行及时解答；第三，帮助员工处理好感情上、生活上、工作上的苦恼、压力，解决员工的后顾之忧；第四，借助专业咨询公司为下属提供心理咨询、精神咨询；第五，及时更新公司电话簿，让员工在需要时能找到公司相关人员；第六，规定凡是公司重要岗位的管理人员手机必须24小时开机。
加强在沟通方面的员工培训加强在沟通方面的员工培训的方法主要包括：第一，踊跃参加有关沟通的课程，特别是鼓励下属参加以提高沟通质量；第二，努力提高个人的沟通素质，加强员工关系、拓宽沟通渠道；第三，收集案例分析，宣传好的典型，介绍著名外企的成功经验；第四，请公司行政、人事、财务等支持部门全力配合自己部门的工作，提供人力资源管理和员工沟通管理的支持；第五，在新员工职前培训中突出强调沟通技巧；第六，及时表彰沟通优秀的员工。
及时表彰沟通优秀的员工经过培训之后，企业还应及时表彰沟通优秀的员工：
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第一，及时表彰在沟通领域中有“闪光点”的员工；第二，经常向公司管理部门反映沟通表现出色的员工；第三，大力宣扬和表彰本年度/季度在沟通方面有突出表现的员工和部门；第四，设立专项奖、特殊奖鼓励沟通好的员工。
加强与办事处、外地分公司的沟通联系企业加强与办事处、外地分公司沟通联系的方法主要包括：第一，通过各种形式沟通、交换意见、讨论管理问题、分享好的案例和经验；第二，凡是外地分公司的邮件、传真和电话必须当日处理、当日反馈，不解决问题不能回家。
加强与员工家属的联系除了要做好员工之间的沟通外，企业还应做好与员工家属之间的联系，增加员工在感情上与企业的粘合度，具体的方法有：第一，鼓励员工家属或亲友到公司参观，了解公司；第二，发年终奖或开表彰大会时邀请家属上台领奖；第三，组织员工和家属共同参加的团聚活动、联欢活动。
开展丰富多彩的员工文化体育娱乐活动各种丰富多彩的文化体育活动是增加员工之间沟通的一种简单易行的方式，具体的操作方法有：第一，举办各种文体活动、舞会、圣诞节活动、爬山、游泳、球赛、保龄球、春游、秋游、团体外出参观旅游等；第二，参加各种联谊会、英语沙龙或俱乐部；第三，组织文学创作、各类棋牌、书法、绘画、摄影等比赛；第四，将员工优秀作品印刷成台历、挂历；第五，成立各种文体俱乐部，如音乐爱好者俱乐部、沙龙、DVD碟友会、球队等；第六，举办小型运动会，组织Team-Building活动；第七，组织与外单位友谊比赛。
适时组织公司的大会由于公司规模大、人员多的关系，文化娱乐活动的参与者毕竟不是全部，因此，适时组织公司的大会也是一种增进整体意识的沟通方法，主要包括：第一，组织年庆或对公司具有重要里程碑意义的庆祝会、庆功会；第二，组织年餐会并将年餐会变成一个沟通强化会；第三，完善工会/员工代表大会/员工服务委员会职能，定期召开会议讨论与员工密切相关的问题。
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篇五：企业留住优秀员工的案例
正是通新这条主线海尔精神才得以从无私奉献追求卓越演变为敬业报国追求卓越进而演变为创造资源美誉全球海尔作风也随之从迅速反应马上行动演变为人单合一速战速决海尔的每一位员工都秉承着创新的原则做事尽自己最大的努力满足客户的需求
论企业如何留住人才——海尔案例分析
二十一世纪的竞争归根结底是人才的竞争，人才竞争力是企业核心竞争力的最核心部分，因而人力资源成为企业最宝贵的资源。人才是现代企业之魂，人才流失是企业所面临的最大挑战。企业一旦失去了人才，剩下的就只是僵化的躯壳。所以，企业如何留住人才是企业管理升级所面临的重要课题。
企业留住人才的方法及海尔的案例分析：
一．明确企业的发展前景
企业在发展的同时需要让员工参与进来，与企业共同发展，企业在调整战略方向，需要表明，做了什么样的调整，调整后的结果，让员工了解公司发展大计，而不是让员工提心吊胆，不知道自己未来在调整中将接受什么样的命运，从而在这样的不解之中选择离开。海尔的发展阶段分为三个阶段：
（1）名牌战略阶段（1984年-1991年）名牌战略阶段的主要管理手段是全面质量管理。从1984年到1991年的7年间，只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础。
（2）多元化战略阶段（1992年-1998年）海尔本着“东方亮了再亮西方”的观念，从一个产品向多个产品发展。
（3）国际化战略阶段（1998年至今）
海尔以“国门之内无名牌”的远见，积极进军国际市场。进军的思路是“先难后易”，即首先进入发达国家市场，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的市场。
海尔明确的发展战略，让人才在应聘的的时候就考虑企业是否适合自己的发展，及企业的发展战略与自己的职业规划是否一致，可以降低人才的流失。
二．强化企业文化
企业文化具有多种功能：一是起着分界线的作用，即它使不同的企业相互区分开来。二是它表达了企业成员对企业组织的一种认同感。三使企业成员不仅仅注重自我的利益，还要考虑到企业的利益。四是通过为企业成员言行举止的标准，把整个企业聚合起来。五是它能够引导和塑造员工的态度和行为。海尔的企业文化是创新。正是通过“创新”这条主线，海尔精神才得以从“无私奉献、追求卓越”演变为“敬业报国、追求卓越”,进而演变为“创造资源、美誉全球”。海尔作风也随之从“迅速反应、马上行动”，演变为“人单合一、速战速决”。海尔的每一位员工都秉承着创新的原则做事，尽自己最大的努力满足客户的需求。一位四川的农民投诉海尔公司，经技术人员维修后，技术人员发现地瓜很难清洗，所以农民用洗衣机洗地瓜。于是一台即能洗地瓜又能洗水果的双筒多功能的洗衣机就诞生了。
三．尊重、合理的使用人才
明确人才是企业的中流砥柱，尊重信赖人才，合理使用人才，是企业留住人才的先决条件，是企业从感情出发留住人才。海尔的人力资源理念用一句话概括，就是“人人是人才，赛马不相马”。在海尔看来，每个人都是可造就的，没有人才是管理者的责任。在实现企业目标的同时，给每一个员工提供充分实现源自海尔价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。海尔管理层最大的特色就是年轻，平均年龄仅有26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理只有31岁。许多公司在面试的时候对人才有很大的要求，需要面试者有工作经验，正是这样的要求把许多优秀的年轻的人才拒之门外。而海尔尊重人才信赖人才招贤纳士并且合理的使用人才，使海尔蓬勃发展。
四．提供人才的发展空间
企业为优秀人才提供成长与发展空间，保证其自身的不断提高，可以帮助人才充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身价值，提高工作满意度；同时会令他们感受到个人职业发展的前景乐观，很有奔头，从而增强对企业的归属感和责任感，自觉地留在企业，竭力为企业服务。这是企业依靠事业留人。海尔集团物流系统有位钢板采购业务员，叫张永劭。张永劭年龄只有20岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿！2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，
而且还争得了同行中的最大价格优势。2003年到2004年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三采购方”。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。海尔集团为人才提供了发展空间，不仅实现了员工的价值，而且使公司的价值得到了提升，达到了双赢。
五．完善的管理机制
“相马”到“赛马”在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。
“海豚式”升迁：这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。
“三工”轮换该制度是将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。
六．培训员工
培训和持续提高。任何人的知识总是有限的，但求知的欲望是无限的。培训是送给员工最好的礼物，培训是高于金钱挽留和吸引员工的有效措施。海尔严密的培训流程，使员工在进入海尔企业后就在不停的进步。（1）企业价值观培训，员工在入场之后、进入各单位之前由海尔大学组织进行的集团基本管理要求的培训。(2)企业知识培训，员工进入所在单位进行的基本知识的培训，包括企业规章制度、企业组织构架、员工礼仪、管理体系、知识产权等。（3）基本技能培训，各单位人力资源部门根据岗位职业生涯规划，制定出需求培训的岗位，安排新员工轮流到相关岗位进行培训，以掌握相关岗位的知识，为岗位技能培训和定岗工作奠定基础、提供流程知识支持。（4）岗位技能培训，包括岗位的工作职责和流程、岗位工作注意事项等。（5）技能提高培训，技能提高培训的内容包含与岗位技能相关的所有课程，目的是不断提高员工的素质，以适应企业的发展要求。（6）升迁培训，为了员工的发展和提升，公司会组织进行一些升迁的培训，包括学历提升的培训、国内外短期研讨班、管理技巧等，目的是提升员工的整体素质，为员工提供更大的发展空间。
七．薪酬管理与员工激励
所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。企业要留住人才必须要有合理的分配机制做保证，要把财富的分配与人才的
贡献对等起来，真正让人才有权获取最大份额的财富。这是企业依靠待遇留人。海尔的总薪资包括经济性和非经济性的薪资，其中经济性薪资包括薪资和福利，非经济性薪资包括工作的意义和工作的环境。完善的工资制度，舒适的工作环境和广阔的发展前景是海尔留住人才的机制。
八、情感留人
要从情感上关心和关爱我们的人才，创造和谐的工作环境，塑造良好的成长环境留住人才，以丰富多彩的企业文化留住人才。“爱上一个人，恋上一座城”,说的就是这个道理，当员工对企业的人，对企业的环境产生感情时自然就对企业产生了依恋，甘愿与企业同呼吸，共命运。张瑞敏接管海尔的时候正值春节之际，厂子欠债147万元，员工们本以为过年拿不到工资。可是出乎意料的是他们不仅拿到了工资还得到了奖金。当他们得知钱是张瑞敏费劲周折借到的时候，他们都下定决心好好工作，为厂子还债。通过这件事使一个即将倒闭的厂子又充满了活力。
总之企业要留住人才就要求企业“以人为本”，霍索恩理论中提到“人不是经济而是社会人”马斯洛的五个需求层次理论都印证了这一点。马斯洛提出人们的需求分五个层次生存需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现。当员工实现一个层次的需求时就会向下一个需求努力。所以，企业要留住人才不能仅仅盲目的提高工资待遇或者提供人才的发展机会，盲目的依据已有的留人方式留住人才，而
是要考虑员工现在在什么岗位上，他对企业对自己有什么需求。企业用企业文化吸引员工，重视员工，提高员工的满意度，使员工在感情上对企业产生依赖以企业的知名度和业绩为荣都有助于企业留住员工。
篇六：企业留住优秀员工的案例
企业如何留住优秀员工
某国货创始人发长文指责国际奢牌挖走多名一线员工，属于不正当竞争。创始人的指责字字带泪，底下的评论也为打工人申辩：“谁出来打工不是奔着高薪、大平台去的？别人能挖走你的人，只能说明你没能力留住人。”留不住人才，是企业的锅吗？
一、企业之间的人才竞争该国货创始人指责国际奢牌挖走一线员工是不正当竞争行为，实际上，人才竞争是企业之间的正当且常见的竞争手段。从员工角度来讲，人往高处走，水往低处流，为了更好地发展前景和待遇而离职是无可厚非的，我们可能还要夸上一句“真上进！”在这种情况下，身为老板如果对员工的离职表示不满甚至出手阻拦，反而容易引起围观群众的不满和打工人的公愤。从劳动者与雇主的角度出发，法律帮助劳动者摆脱对雇主的依附，允许劳动者自由流动；作为自由流动的限制，法律允许雇主与劳动者签订竞业协议，避免过度挖人。与此同时，法律也要求了用人单位不能无条件签署竞业协议，必需要支付一定金额给劳动者作为履行竞业协议的补偿。因此，对于企业之间的不正当竞争行为，相关法规有明文规定，可以走法律途径解决。反观国际奢牌的一系列举动，从提前挖人到推出类似新品，确实像早有准备，但只要是诚实劳动、合法经营、不存在窃取该国货品牌商业机密行为的话，都不应该被盖上“不正当竞争”、“早有预谋”的帽子。
如果真的是不正当竞争，建议还是走法律流程；只是单纯发长文控诉，大多网友也只能表个态，站个队，很难对企业的权益保护和发展有实质性的帮助。与其在外苦苦寻求支持，不如想想怎么留住企业的核心人才。
二、留住人才，先摸清他的“心”创始人的长文下有一位网友评论：“如果觉得这些被挖的员工真的是核心配方员工，在其在职期间不就该好好重视，好好培养吗？跳槽，钱是一部分，更重要的还是员工觉得职位和公司没有给他看到发展的前景。”而另一位网友也表示，“从金钱和职业发展来说，奢牌的背景对未来自己再往上走（调薪、跳槽）都是助力呀。都是打工，我有机会进世界著名企业我干嘛不去呀，而且我又不一定在那个企业干一辈子，万一跳槽，带着国际奢牌的工作背景找下家是不是可以待遇好点？”
不难发现，无缘无故跳槽的员工很少，大部分员工跳槽的原因都是：钱没到位、发展不如预期、价值观不合。但面对有钱有名的国际大企业来挖人，想在薪资和平台上压倒对方难度太大，或许我们可以从“心”出发，留人先留“心”。
企业创立至今，多数核心人才都是“元老级”人物，他们对企业有一定归属感，毕竟企业的产品就像他们辛苦培养的孩子。面对这类人才，除了常规的金钱、股权激励和岗位晋升外，企业可以给予他们及其家属更多的人性关怀，让他们感到被信任、被重视，增强他们对企业的归属感与认同感。
企业发展也离不开新鲜血液，年轻优秀的人才除了看重薪资，还需要有一个能为之共同奋斗的理由和满足自身发展的平台。当下的年轻一代都对支持国货品牌崛起有着满腔热血，创始人不妨定期分享企业发展状况和发展方向，让每个
员工都能参与到企业发展规划和成就分享的快乐体验中。有着共同的信念，并且看到自己的付出有回报，这将给年轻员工极满足感与成就感，从而促使他们在岗位上更加努力奋斗。
谈完了当下，还要谈未来。企业管理者自身需要不断发展和学习，企业的员工同样如此。对于有发展潜力的人才，可以结合企业人力资源和未来发展状况，为每个人才量身定制一套职业发展规划，并协助其逐步成长，实现目标。
总而言之，想要留住人，光靠“钱”，不一定能行，毕竟论经济实力你不一定能打得过国际大企。所以我们从“心”出发，了解优秀人才想要的是什么，是企业的人性关怀？是更大的发展平台？是完善的晋升通道？还是有针对性的职业规划？可以由人事部门牵头，与核心人才进行一对一面谈，或采用科学精准的T12人才测评工具，从职业性格、职业优势、动机需求、价值观等多方面了解并满足人才需求。
篇七：企业留住优秀员工的案例
留住优秀员工的十一个方法
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对于企业来说，人力资源治理始终是企业经营治理的一项重要工作。以往，企业治理将人力资源治理作为一种本钱进行看待．但开展至今，将人才作为一种最重要的资源进行细心经营治理是当今企业最重要的转变，如何吸纳人才、留住人才是企业治理中的重要课题。对于现代企业，特别是小企业来说，由于资金少、工作条件艰难，福利待遇比大企业差，而且其他各种资源都非常有限，人才就显得格外宝贵。塑造一个好的企业经营治理环境己成为企业经营治理者吸纳、留住人才的头等大事。要想有效地留住员工，可采取以下做法：
一、创立利益共享、共同开展的企业文化和治理文化
当前，在企业中，创业者以创业团队组合形式出现成为一种普遍现象；购X方案等在各企业的推行又从另一个侧面说明，高新技术企业的企业文化和治理文化已经发生了重要变化，利益共享、风险共担、共同开展已经成为创办高新技术企业的主流。
二、业务工作程序、环境及任务的改变应事先通知员工
企业创办初期，工作干头万绪，由于企业在此经营治理期间的不确定性，决定了业务工作程序、办公环境以及工作任务分工等都会随时有所调整或发生一些变化。
每当出现这种情况时，作为经营治理者要将调整与改变事先通知员工，这会对企业的开展产生积极的作用；反之，经营治理者在协调治理上将花费不少的时间，并挫伤员工的工作积极性，久而久之员工就台站在经营治理者的对立面，出现严峻的对抗心理．这将给企业，特别是高新技术小企业的生存带来庞大的风险。
三、让员工明白企业内部的分工
企业只有几个人也存在彼此的分工，即使经营治理者对公司经营的各个方面和环节都直接参与，并在工作中扮演主角，也必须进行工作分工。作坊式的经营治理正因为存在职能分工的需求，企业有增长及增加复杂性的心愿，小企业才能开展，才能增强市场竞争力，开展成大中型企业。新员工一进企业第—件事就是要他了解企业是做什么的，怎样做，哪些岗位做什么(在企业创办初期，可能是一人身兼多职，新员工就要了解哪些人做什么)，并明白这些岗位在企业的组织架构中的位置及自己在企业中的位置和扮演的角色。
四、让员工了解治理者的期望
作为一个企业治理者，将自己的决策贯彻到企业经营治理的各个环节相对来说是简单的，难的是让员工主动将自己的开展和利益与企业开展绑在一起，让每一个员工都了解你在想什么、最期望什么，如要解决的技术难题、销售问题或是资金问题、最期望有几个得力的帮手等。治理者要给员工一个增强凝聚力、增强主观能动性、主动为企业着想的时机，使员工的开展和利益与企业的开展紧密地联系在一起。
五、让员工随时可以看到治理者忘我工作的背影
你作为企业的全部者或经营治理者，一言一行都将影响员工的工作积极性和工作效率。作为老板的你经常加班，废寝忘食地工作比行政命令、要求等对工作的推进都更为有效。
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六、鼓舞员工之间工作的相互促进和岗位的相互熟悉对于初创企业来说，作为经营治理者没有必要把大量时间和精力花费在提高员工的工作技能上。但
员工中能力低下者，如电子表格不能应用，文件格式干奇百怪等问题实在存在，一个最好的方法也许是请公司那些能力更加出色的同事们助其一臂之力。
七、对加班或做出奉献的员工现场奖励在创业初期，企业老板和员工都需要经常加班，在这种情况下，简单地进行工作时间记录，到发薪金时发放加班工资，久而久之，员工就会失去工作热情和主动性。八、援助新员工迅速熟悉工作环境最初留下的印象总是难忘的，正因如此才应该让新员工首先熟悉企业工作环境。新员工在加盟企业的头几周里对其进行先期工作介绍和培训将会对调发动工的积极性、对让他们发挥更大潜能具有重要意义。九、与员工的家人保持沟通企业能否创业成功，一个很重要的因素就是如何形成企业凝聚力。与员工的思想和感情进行有效交流就是一个好方法。十、援助员工完成其心愿企业一个重要的课题就是稳定自己的员工队伍，哪家企业都不情愿失去一个得力的员工。但是又不得不面对这样的事实，即企业内最得力的员工迟早都可能会另谋开展，特别是技术或营销人才，最坏的结果是他们可能投奔公司的竞争对手。为防止最坏的情况出现，惟一能做的就是援助其完成自己的心愿，而勿使其投入竞争对手的怀抱，这样做从长远来看可能还会给企业带来潜在的利益。十一、鼓舞员工推举人才由于公司员工更了解被推举人的能力、专长、工作作风，由员工推举的来人一般到公司后都能较快进人工作状态。其它，让员工从X转变成专职是留住员工有一个好方法。员工由X转成专职，可以降低本钱、提高人力资源质量、稳定员工队伍。
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篇八：企业留住优秀员工的案例
企业留住人才的方法
员工们正超乎以往地将自己视为“自由人”,可以在不同的公司之间随意转换工作。随着经济复苏,这种趋势将更加明显。如何在经济复苏时期留住人才,也成为CFO所关注的话题。
普华永道对美国近20年的失业率和员工主动离职率进行了追踪分析,结果表明:经济复苏时期,在失业率下降的同时,主动离职率却反呈上升之势。本次研究还邀请了450位企业的人力资源主管预测各自企业2022年的员工主动离职率。结果显示,有近50%的被调查者认为,2022年的主动离职率会上升;更有超过10%的被调查者认为主动离职率会高达10%以上。一份来自中国前程无忧的调研报告也显示,虽然中国的城镇人口登记失业率近年稳步保持在4%左右,但是国内的员工主动离职率除2022年外,一直呈现着逐年上升的态势,伴随着中国经济的全面回暖,2022年中国高级人才主动离职率也将攀升。来自中美两国的数据表明,伴随着经济的复苏,员工的离职浪潮也随之而来。
从企业的角度来看,许多企业艰难的渡过了经济衰退期,并刚刚开始为未来的增长做准备。如果在经济复苏一开始便增加人手或人员开支,一旦经济出现意外的变化,新增的人员和开支又将让他们陷入衰退前期的困境。因此,在经济复苏初期,企业现有员工,尤其是那些高绩效的员工,在承担了更多的责任和压力的同时,回报却没有得到相应的增加。这种“鞭打快牛、能者多劳”的做法,在经济复苏时期无疑将加速优秀人才的流失。
从员工的角度来看,对80后、90后新生代员工的管理已经逐渐成为困扰当代中国企业的问题。相对而言,“80后”、“90后”表现出强烈的“个体化”(individualized)倾向。越来越多的新生代员工希望成为工作上的“自由人”。这些员工喜欢频繁地转换工作,对企业缺乏忠诚度,他们
将现在的工作视为充实简历和职业经历的一种手段,而不追求在公司晋升和稳步发展,他们不愿意在一家公司“从一而终”。“自由人”的趋势在经济衰退前就已初现端倪,经济衰退时期许多企业实行的降薪和裁员政策,更加剧了“自由人”趋势的蔓延。艺珂集团(AdeccoGroup)2022年的调研显示,54%的在职员工表示,经济复苏后他们“有可能”会寻找一份新的工作,而年龄在30岁以下的员工中,这一比例更高达71%。
值得庆幸的是,经济复苏时期的员工离职潮已经引起了许多企业高级管理层的重视。普华永道2022年全球CEO调研发现,在过去两年中竭尽全力控制成本的CEO们,已经将他们的注意力转向了人才管理。70%的CEO们表示在经济复苏后,他们将调整人才管理策略,以更好的激励和保留人才。另一方面,以CIO为代表的企业其他中高级管理者们,也意识到留住人才将成为他们未来重要的工作任务。例如RobertHalfTechnology调研报告显示,在所调查的1400名首席信息官中,43%的被调查者认为,留住优秀员工将是他们在2022年的首要任务。
当然,员工主动离职并非都是坏事。如果绩效和能力平庸的员工离开,企业将获得从外部聘用优秀人才的机会;同时,也为内部优秀人才的晋升扫清了障碍。但问题在于,离职的员工中很有可能包括那些企业想极力挽留的高绩效、高潜力的优秀人才。据美国人力资源专业协会最新调查显示,2022年优秀员工的敬业度(员工投入度、工作满意度等)下降程度比一般员工更加严重。优秀员工敬业度的下降,意味着企业在经济复苏后将更可能失去这些人才。
因此,在经济复苏时期,需要立即采取行动激励、保留优秀员工,否则企业将面临失去他们的风险。另外一方面,采取措施激励优秀员工将有助于激发企业全员士气,提升员工敬业度和工作效率。
为防止出现大规模的离职,企业可以采取以下措施激励和保留人才。
给予辅导和帮助
给予优秀人才更多的辅导和帮助,提升他们应对危机和挑战的能力。本轮的经济衰退,加快了许多企业变革的步伐。这些变革包括重新规划业务战略、调整经营领域、改变营销策略、实施成本控制等。在这些变革过程中,企业应评估这些变革对优秀人才所产生的影响,给予他们相应的辅导和帮助,提升他们应对危机和挑战的能力。普华永道2022年度全球CEO调研结果发现,受到金融危机和经济衰退的影响,44%的美国CEO表示,他们正在调整组织中许多优秀人才的角色和职责,而这些调整将对这些员工产生重要影响。中国国务院颁布的《国家中长期人才发展规划纲要(2022-2022年)》强调,国有企业在未来应依托知名跨国公司、国内外高水平大学和其他培训机构,加强企业经营管理人才的培训,提高战略管理和跨文化经营管理能力。正如互众集团(InterpublicGroup)主席及CEO迈克尔・罗思在一项调查中说,“在不可避免地出现这些调整的情况下,CEO要做的就是增加对那些优秀人才的关注,并给予他们相应的帮助,从而使他们能更好的适应未来的挑战。如果做不到这一点,竞争对手就会捷足先登,将这些人才招致麾下。”
非财务性激励
在预算仍然趋紧的情况下,企业应运用非财务性的方法来激励员工。这些方法包括培训发展计划、挑战性的工作任务、新职业发展机会、弹性工作制等。与支付薪酬和发放奖金相比,这些非财务性的激励方法意味着企业需要付出更多的时间和精力,但是从长期效果来看,这些方法将更有效的激励和保留人才。职业发展机会而非薪酬待遇,是激励和保留优秀员工最重要的因素。企业应根据企业对员工核心能力的需求以及员工现状,评
估员工的培训需求,确立培训内容,通过员工培训,使不具备核心能力的员工获得核心能力,使核心能力水平不高的员工提升核心能力。
重新审视薪酬
重新审视优秀人才的薪酬支付方案。当然这并不意味着,企业需要立即对优秀人才进行加薪。这不现实,同时也没有必要。企业应当跟踪和比对市场薪酬数据,分析优秀人才和一般员工的薪酬差距。如果薪酬差距呈缩小的趋势,优秀人才会认为自己没有得到企业足够的认可和重视,在经济复苏后他们就有可能考虑离职。同时也可以考虑采用更具保留人才的薪酬支付工具,如长期激励。普华《2022-2022年中国企业长期激励现状调查报告》显示,有97%参与调研的公司认为长期激励的好处在于能够“保留和激励人才”,另有72%参与调研的公司认为长期激励可以“使公司的薪酬有竞争力,能够吸引外部人才”。
因“人”制“薪”
制定适合优秀人才“胃口”的激励保留方案。
“集体加薪“一刀切式的激励方法,在经济复苏时期很难起到保留人才的效果,企业需要根据行业特性、业务范围、甚至员工年龄等方面的差异,制定综合性的人才激励保留方案。对于年轻员工而言(30岁以下),灵活的工作安排是他们最看重的激励因素,多采用参与式的、授权式的领导风格,提高员工参与度,激发其工作活力,也可以加强员工对于组织的承诺,降低离职率。其次是薪酬和奖金,同时在职培训、参与社会活动的机会也是重要的激励因素之一。
因此,企业在激励年轻员工的时候,需要考虑引入灵活的工作安排、在职培训等“对胃口”的激励方式,而不仅仅是提供优厚的薪酬奖金。
员工敬业度调查
实施员工敬业度调查,帮助公司确定如何激励并保留人才。员工敬业度调查结果可能让管理层感到惊讶。例如加拿大Spherion公司去年的员工敬业度调查发现,管理层和员工在该企业留住人才最为关键的因素上看法各异:管理层认为是组织氛围,而员工则认为是薪酬福利。这种看法上的差异,将可能导致企业制定错误的人才激励保留方案。员工敬业度调查还可以跟踪企业优秀员工的留职意愿。一般而言,优秀员工的离职率,应该处于较低的水平,一旦该数据攀升,企业应考虑调整其人才激励保留方案。
延伸阅读
Q:在经济复苏时期,公司最应当关注哪些人才
A:绩效优秀的人才最重要,其次是高潜力人才。企业同时也需要关注那些不那么引人注目却有可能为公司增加非凡价值的人才。在制药企业,这些人才可能是科研人员;在餐饮业,可能是厨师和服务生;在银行业,可能是柜台人员。
Q:在经济复苏时期,企业应当如何进行有效的人才配置
A:在经济复苏时期,企业需要持续评估现有人才是否具备应对业务增长的能力,企业需要发现人才缺口,并找到填补人才缺口的方法。这对于在经济衰退期间大量裁员而今需要大量招募员工的企业来说尤为重要。另外,离职调研也能够帮助企业发现可以被重新雇佣的员工。
Q:如何了解公司是否正在面临失去优秀人才的风险或者我们是否有能力去吸引其他优秀人才加盟
Q:在经济复苏时期,企业如何预防猎头和竞争对手寻找和挖走企业的优秀人才
A:事实上,企业根本无法避免该状况的出现。因为在现阶段,猎头和竞争对手有太多的途径接触到企业的优秀人才。更重要的是,试图阻止优秀人才与猎头和竞争对手的接触可能会适得其反,如果优秀人才感到被监视,他们则更有可能离职。企业应该投入更多的时间和金钱去留住他们而不是阻止他们离开。
篇九：企业留住优秀员工的案例
国家职业资格全国统一鉴定
企业人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目：浅谈企业如何留住优秀员工
姓名：身份证号：准考证号：所在省市：四川省成都市所在单位：
浅谈企业如何留住优秀员工
XX四川XX有限公司
摘要：企业的竞争，归根到底是人才的竞争；企业的发展，归根到底要与人才共同发展。员工流失，轻则现有工作无法正常开展，重则带来客户、技术、信息等重要资源的流失，同时带来管理成本的上升。因此，留住员工，尤其是留住公司的优秀员工，是人力资源管理工作的一项关键职能，也是企业持续健康发展的重要保障。很多企业有这样一种现象，绩效一般的员工白白占据一个位置，而优秀员工却留不住。所以首先要搞清楚优秀员工为什么会离职，关注他们需要什么、看重什么？才能制定针对性的措施，让优秀的人才认同企业文化、找到自己的位置、实现自己的价值，最终实现了企业与员工的共同成长。关键词：企业发展员工流失人力资源管理
一、为什么优秀员工会离职？1.薪酬与能力不匹配。当员工认为自身能力与薪酬水平明显不
匹配时，而企业又没有给予足够重视时，员工自然会产生不公平感，此时离职的可能性则很大，只要他能够找到薪酬水平比目前稍微高的机会时，则可能离职。
2.职业发展空间不足。对于大多数人来说，职业发展机会是人们在职业中关注的重点，如果员工感到职位晋升空间小或是能力提升空间窄的情况下，员工也会产生离职的可能，如果他寻找到了可以在职位或能力上有提升空间的机会时，则可能离职。
3.企业文化不适应。企业文化或工作氛围也是决定员工是否愿意留下的关键因素，当员工认为企业文化不能适应，工作氛围不好，或是与上级相处有问题，员工也可能离职，当然，这种情况下，员工不能保证去的下一家企业的文化就一定能适应，因此，这方面具有不确定因素。
4.公司业务开展不顺利。当企业发展出现问题，或是业务出现短时间的停滞时，对于员工的影响则会逐渐显现，能力差的员工开始感
到危机感，能力强的员工则开始自谋出路，此时公司将出现各种“小道消息”，很快便会人心惶惶，于是，员工流失则不可避免的发生。
5.公司制度不健全、管理不规范。完善的制度、规范的管理，也是留住员工的关键要素之一，当员工感觉到公司内部各项制度不健全，企业管理随意性太大时，则可能出现对企业的不满情绪，而当其发现企业长时间（进入公司1-2年）没有改善的话，如果员工能够获得进入管理较为规范的企业，则可能离职。
6.职业安全感较差。所谓“职业安全感”，其实就是人们常说的“稳定”，一般来说，包括公司业务的稳步发展（短时间内不会倒闭）、薪酬的按时发放、保障制度（如五险一金、假期、生育等制度）的完善等，让员工感觉到工作有保障，不会出现较大的工作“危机”，职业安全感对于女性员工尤为在意。
7.工作压力太大。有时候，工作压力太大，也会造成员工的离职，例如一些销售类的岗位，当员工感到业绩难以承受时，则可能产生对自我的否定，时间长了，则出现离职的想法，一旦出现合适的岗位，员工则会离职。
这些是主要的方面，当然，员工离职还存在一些其他方面的原因，这些原因看上去并不是很重要，但往往也很可能造成员工的离职良好的工作环境，员工对福利的满意度，工作地点、出差频繁等。
二、怎么留住优秀员工？企业应当珍惜和管理好优秀员工这笔宝贵的人力资源，留住核心
员工。留人贵在留心，我们从以下方面着手留住优秀人才：1.留人先留心留住优秀员工并非是一件困难的事，加强沟通，以感情留人。通
过同优秀员工进行对话、交流，了解他们的需求和期望，创造良好的工作环境，在上下级间及横向间形成一个良好的工作氛围，员工之间彼此信任、帮助，共同推进公司的发展。只要领导者在工作中生活上给员工营造一个公正平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有一种实现自我价值的成就感，员工便会忠心的在你的旗下勤奋工作，回报于你。工资福利固然重要，然而感情的融洽尤为重要。人是重感情
的，在平日里能将员工当作自己的亲人，时时处处多一点关心，当企业需要的时候，他们也会尽已所能，不会轻易离职。为了留住优秀人员，他们开始关注员工的生活，帮助员工打理工作以外的生活。实际上，很多企业都开始关心员工的生活和生理健康。
2.为员工创造财务和发展机会能够创造高效益的企业往往能留住更多的人才，原因是人们喜欢和成功的团队在一起。研究表明，高效益导致员工的满意度增强，而不是员工的高满意度导致企业效益提升。高效益的企业意味着能给员工提供更好的薪酬福利和培训发展机会。事实上，留人从本质上讲就是“花钱”的事情，因为企业需要不断投资来鼓励员工持之以恒，尽其所能地为企业创造财富。反过来，企业在达到目标以后也要不断为员工创造财富和发展机会。企业薪酬福利要坚持对外具有竞争性，对内具有公平性，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性作用。另外，和薪酬福利同等重要的是员工的职业生涯发展规划。道理很简单，如果一个优秀的员工在企业工作的了五年以上，他还在刚进入企业时的那个职位上，他接受不了新的挑战，不能发展自己，不能取得新的经验，他就会离开。企业可以通过帮助员工确定几个职业目标来防止员工流失。如果员工能在企业里为自己勾画未来，那他就不会觉得别人家的草地比自己绿。3.关注80后、90后员工我们秉喆的大部分人群都分布在80年代后，留住员工已经不仅仅是一个管理和心理问题，它正面临新的课题，80后成为公司的管理层，90后成为公司的骨干，把握新生代的特点是管理者面临的新的挑战。要留住80后，首先要了解80后。80后是指出生在1980年以后，进入21世纪成年的一代，他们对于忠诚、时间和价值的理解在很大程度上与之前的人们有所区别。当企业需要发挥他们的智力完成你的目标时，你也要尽量满足他们的需要。许多人对80后的认识存在误区，认为80后一代没有工作观、不想提前完成工作、漠视权威、不想长大，然而事实并非如此。面对年轻的一代，管理者如果再用下达命令的形式来要求其服从指挥，往往适得其反。年轻一代更多地关注的是“我的工作是什么”，然后以最快的速度完成它。他们期
望在工作时间赚钱，在业余时间享受生活，他们尤其对于带薪假期感兴趣，如果对于勤奋工作的员工给予额外的带薪假期，无疑是一种很好的激励方式。如果管理者不断给勤奋工作的员工追加任务，势必扼杀他们的工作热情，最终导致他们不想提前完成工作。对于80后，对上司的不满是他们离职的主要原因，所以管理者需要审时度势，你必须赢得他们的尊重。80后希望老板是他们的良师益友，而非教育者。
在四川XX有限公司留住优秀员工的方式首先留住新员工，培养新员工，试用期内的员工有时是非常脆弱的，他不断的在观察，努力的试图融入这个新的团队及环境，所以如果此时企业有良好的岗前培训，有专人为他介绍公司及各部门的职责、公司的规章制度和有指定的职业指导人的话，当然这些远远不够，在新员工岗前培训的时候，人力资源部会让高层领导参与到培训中，讲他个人的经历及给予新员工的信息，让他们感受到领导的关心领导得重视，第二留住优秀的老员工，我们通过激励的方式，建立公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度,让他们对工作充满热情。员工激励是多角度、多元化的，不一定每次激励都要花钱但一定要花心思,要让员工感受到企业从事的事业能够提供给他很强列的实现社会使命的责任感，可以拥有足够的空间来施展抱负，创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力。
留住好员工，既是科学，也是艺术，企业管理者主要把握三个关键就一定会有所回报。第一，尊重员工，一视同仁，用心关注；第二，了解员工，想员工之所想；第三，帮助员工，在这里实现他的自身价值。
三、总结2015年，是四川XX有限公司管理变革起航的一年，面对外部环
境的深刻变革，快销品行业产品和服务的同质化竞争的日益激烈，我们如何抓住快销发展的机遇，在激烈的市场竞争中赢过我们的竞争对手。核心层次的竞争将是人的综合素质的竞争，知识型、专业型员工承载的创新的能力、发展的能力终将成为知识密集型企业发展所需要
的核心竞争力。因此，只有在人力资源管理层面多下功夫，从制度设计和体制建设上维护好员工关系、为员工创造一个良好的职业发展环境和空间，才能留住优秀员工，也才能保留和发展我们的核心竞争能力。
参考文献：
（1）《如何留住人才》，陈红、王景波编著，北京大学出版社，2004年4月出版
（2）《留住好员工》，陈颖译，中信出版社，2010年2月出版（3）《80后员工如何带,90后员工如何管》，单搁编著，人们邮电出版社，2012
年2月出版
篇十：企业留住优秀员工的案例
著名企业激励员工的十大案例
著名企业激励员工的十大案例
索尼公司的内部招聘制度
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。
日本松下员工激励
日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
美国西南航空员工激励
美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航
空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
安利员工激励手册
安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。
Lawson员工激励
Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价钱，许多分店都亏损了;该公司所涉足的新业务，如自动取款机(ATM)和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。
在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙!’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami
的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的`气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。
通用汽车员工激励
通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。
改革后，工人把它看作是恢复了三十年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举办了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
德国企业里的工厂委员会
在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举办联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况;1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。
DELL公司员工激励案例
DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不但向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名，用email把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力!)，销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。
篇十一：企业留住优秀员工的案例
P> 留住优秀员工的十一个方法(总2页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-CompanyOne1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
留住优秀员工的十一个方法
对于企业来说，人力资源管理始终是企业经营管理的一项重要工作。以往，企业管理将人力资源管理作为一种成本进行看待．但发展至今，将人才作为一种最重要的资源进行细心经营管理是当今企业最重要的转变，如何吸纳人才、留住人才是企业管理中的重要课题。对于现代企业，特别是小企业来说，由于资金少、工作条件艰苦，福利待遇比大企业差，而且其他各种资源都非常有限，人才就显得格外珍贵。塑造一个好的企业经营管理环境己成为企业经营管理者吸纳、留住人才的头等大事。要想有效地留住员工，可采取以下做法：
一、创建利益共享、共同发展的企业文化和管理文化
当前，在企业中，创业者以创业团队组合形式出现成为一种普遍现象；购股权方案等在各企业的推行又从另一个侧面说明，高新技术企业的企业文化和管理文化已经发生了重要变化，利益共享、风险共担、共同发展已经成为创办高新技术企业的主流。
二、业务工作程序、环境及任务的改变应事先通知员工
企业创办初期，工作干头万绪，由于企业在此经营管理期间的不确定性，决定了业务工作程序、办公环境以及工作任务分工等都会随时有所调整或发生一些变化。
每当出现这种情况时，作为经营管理者要将调整与改变事先通知员工，这会对企业的发展产生积极的作用；反之，经营管理者在协调管理上将花费不少的时间，并挫伤员工的工作积极性，久而久之员工就台站在经营管理者的对立面，出现严重的对抗心理．这将给企业，特别是高新技术小企业的生存带来巨大的风险。
三、让员工明白企业内部的分工
企业只有几个人也存在彼此的分工，即使经营管理者对公司经营的各个方面和环节都直接参与，并在工作中扮演主角，也必须进行工作分工。作坊式的经营管理正因为存在职能分工的需求，企业有增长及增加复杂性的愿望，小企业才能发展，才能增强市场竞争力，发展成大中型企业。新员工一进企业第一件事就是要他了解企业是做什么的，怎样做，哪些岗位做什么(在企业创办初期，可能是一人身兼多职，新员工就要了解哪些人做什么)，并明白这些岗位在企业的组织架构中的位置及自己在企业中的位置和扮演的角色。
四、让员工知道管理者的期望
作为一个企业管理者，将自己的决策贯彻到企业经营管理的各个环节相对来说是容易的，难的是让员工主动将自己的发展和利益与企业发展绑在一起，让每一个员工都知道你在想什么、最希望什么，如要解决的技术难题、销售问题或是资金问题、最希望有几个得力的帮手等。管理者要给员工一个增强凝聚力、增强主观能动性、主动为企业着想的机会，使员工的发展和利益与企业的发展紧密地联系在一起。
五、让员工随时可以看到管理者忘我工作的背影
你作为企业的所有者或经营管理者，一言一行都将影响员工的工作积极性和工作效率。作为老板的你经常加班，废寝忘食地工作比行政命令、要求等对工作的推动都更为有效。
六、鼓励员工之间工作的相互促进和岗位的相互熟悉
对于初创企业来说，作为经营管理者没有必要把大量时间和精力花费在提高员工的工作技能上。但员工中能力低下者，如电子表格不能应用，文件格式干奇百怪等问题确实存在，一个最好的办法也许是请公司那些能力更加出色的同事们助其一臂之力。
七、对加班或做出贡献的员工现场奖励
在创业初期，企业老板和员工都需要经常加班，在这种情况下，简单地进行工作时间记录，到发薪金时发放加班工资，久而久之，员工就会失去工作热情和主动性。
八、帮助新员工迅速熟悉工作环境
最初留下的印象总是难忘的，正因如此才应该让新员工首先熟悉企业工作环境。新员工在加盟企业的头几周里对其进行先期工作介绍和培训将会对调动员工的积极性、对让他们发挥更大潜能具有重要意义。
九、与员工的家人保持沟通
企业能否创业成功，一个很重要的因素就是如何形成企业凝聚力。与员工的思想和感情进行有效交流就是一个好办法。
十、帮助员工实现其愿望
企业一个重要的课题就是稳定自己的员工队伍，哪家企业都不愿意失去一个得力的员工。但是又不得不面对这样的事实，即企业内最得力的员工迟早都可能会另谋发展，特别是技术或营销人才，最坏的结果是他们可能投奔公司的竞争对手。为避免最坏的情况出现，惟一能做的就是帮助其实现自己的愿望，而勿使其投入竞争对手的怀抱，这样做从长远来看可能还会给企业带来潜在的利益。
十一、鼓励员工推荐人才
由于公司员工更了解被推荐人的能力、专长、工作作风，由员工推荐的来人一般到公司后都能较快进人工作状态。
另外，让员工从兼职转变成专职是留住员工有一个好方法。员工由兼职转成专职，可以降低成本、提高人力资源质量、稳定员工队伍。
篇十二：企业留住优秀员工的案例
P> 市教育局数据显示宁波今年将培训企业职工达另外宁波市政府近日推出宁波市外来务工人员社会保险暂行办法规定从明年日起宁波市外来务工人员不用缴费就可享受工伤大病医疗养老失业和生育大保险从而把全市285万名外来务工人员全部纳入了社会保险体系宁波的民营企业留人就如同宁波人做事做经济的风格一样，“装样子”的事不做，勉强的事不做，没有信心的事他也不做。企业主们懂得“留人”这个概念，即“留人”“留人”，就像谈恋爱，是两个人的事---你和他，是并列的你和他，没有先后，没有主次，没有长幼。你要留他，就得先留他的心，你这个企业就得像一块磁铁一样吸住这个员工，怎么吸？恋爱告诉我们，吸引的原因是有魅力，感情发展的原因是你对他好，这样他才会爱你。所以，看来宁波的民营企业，尤其是那些不大的民营企业，是参透了这个恋爱法则，创造一个先进有竞争力有潜力的企业制度；创造一个良好有魅力的企业文化；创造一个公平合理和谐的企业环境来吸引、招纳人才加盟，然后根据员工的实际表现对他好----给与一定的鼓励和奖励。如此宁波企业从恋爱借鉴的法则一旦生效，企业留人就顺利了。全球最大的搬运车生产企业宁波如意公司为奖励为公司作出突出贡献的企业一线员工，拿出总价值225万元的轿车、手提电脑、彩电、冰箱等物品奖给员工。一位在如意工作了18年的老员工在公司举行的表彰大会上，获得了一辆轿车。他在颁奖会上激动地说：“做梦也没想到公司会奖给我轿车”。和王振志一样获得轿车的还有另外16名员工。要留住人首先要留住心，作为一家民营企业，“如意”还实行了工龄工资政策，工龄5年以上的每月有50元工龄工资。2005年全厂1000名一线员工的平均工资达到1818元。公司在建设新厂房时，首先建成的是可同时容纳1000人就餐的餐厅和可供450人住宿的职工宿舍。员工家里遇到困难，公司总是伸出援助之手。这是宁波民营企业“爱”员工的一个普通例子，这样的企业在宁波还有很多。举我一个舅舅的
例子，开了一个包装机械厂，他的留人理念是让员工感受家驿般的温暖。如何温暖呢？每年组织厂里正式员工旅游一次，费用由厂里出；过年发年度金和年货；中秋发月饼，端午发粽子；加班晚了吃夜宵……别看这一招普通，但是实用，尤其是对那些外来务工人员来说，出门在外，情字难可贵。企业和员工“谈了恋爱”，就成家了。家，就是有幸福感，才能不闹离婚，才能留住人。完善就业服务、加强教育培训、逐步改善居住条件、推进社会保险工作、加大依法维权力度等等，我们说这些虽然是看不见的政策，但对外来务工者来说却更是非常重要的利益保障。许多外来务工者表示，其实他们本来是不重视这些政策的，他们去一些经济发达的城市打工，目的就是为了钱，但是他们又不希望这钱赚得不愉快。所以，他们当他们浩浩荡荡的进入城市，他们渴望得到认同感和归属感。那么在宁波的企业打工他们感觉如何呢？“幸福！”这是他们很多人的回答。“现在俺们有了新称呼——‘宁波新市民’，听着心里热乎乎的。”来自河南睢县的刘传兴说。“不光称呼变了，让俺们得实惠的好政策都在这摆着呢。”我分析，他们说的幸福源自保障和尊重。宁波的民营企业正是吃透了胡锦涛书记的“和谐社会”四个字，给员工一份幸福，多一点保障，多一点尊重，多一点沟通，使他们真正融入这个城市。所以当员工工作在宁波的民企，企业不用刻意强求他们留下，他们自然会为他们的企业作贡献，因为在这里他们找到了家一样的幸福。说到尊重员工，我想到诸如尊重信任员工等，其实是企业文化的一种折射，是企业的信念、价值、观念、行为准则的集合。企业文化对企业的长期发展很重要，他代表了企业的风格和潜力。市教育局数据显示，宁波今年将
培训企业职工达4万。另外，宁波市政府近日推出《宁波市外来务工人员社会保险暂行办法》，规定从明年1月1日起，宁波市外来务工人员不用缴费，就可享受工伤、大病医疗、养老、失业和生育5大保险，从而把全市285万名外来务工人员全部纳入了社会保险体系。近年来，宁波市已先后实施了被征地农民养老保障、城镇老年居民养老保障、新型农村合作医疗、市区城镇居民基本医疗保险、新型农村养老保险等制度，使各类群体与城镇职工一样实现老有所养、病有所医。外来务工人员社保政策的推出，标志着宁波市实现社会保障制度的“全民覆盖”。这在全国实属首例。很难说，是宁波政府的政策提速了宁波民企的发展，还是宁波民企的迅速发展影响了政府的政策。应该都有吧。
一般来讲，企业留人的方法主要有如下五种：一是制度留人，正所谓没有规矩不成方圆就是这个道理；二是事业留人，让每一个工作着的人才感到愉快，这应该是企业最好的留人方法；三是文化留人，意思是企业要有自己的文化，才能给人才有一种家的感觉和吸引力，从而让人才不想走；四是感情留人，自古道“得民心者得天下”，就是使用感情留人的绝招；五是福利留人，说白了就是说企业要把钱花在刀刃上，该花的钱一分也不能省，这样才能留住。
说实话，也真难为中国的民营企业了。自诞生之日起，就给人印象不好：在发展过程中由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得民营企业陷入了低效率的人资源管理误区，成为导致民营企业由盛而衰的重要原因之一。员工跳槽数民营企业最频繁了，据统计，民营企业普通员工有
20%-50%的年度流动率，中高级管理人员、技术人员每年也有20%在流动。民营企业员工的不稳定和频繁跳槽，已给民营企业发展带来严重的负面影响，不仅流失人才，而且涉及商业秘密，成了民营企业老板头痛的问题。我认为，要改变这种现状，企业主们要改变观念，要读懂中国的政策，要与时俱进，要和谐发展，不要盲目着眼眼前的利益，要放开视线，重视人才，减少企业人员的不必要流动，不要让人才走失。在当今过分强调招聘选人的年代，要同时给与足够的关注于留人。留人是个发散的问题，通过企业留人理念，我们能挖掘企业人的企业经营理念，我们能嗅出这个企业的文化内涵。最后，我想说，看看宁波的民企，再想想每一个企业的发展实质，得出一条简单的定理：企业发展靠全体员工，员工全体是由一个一个员工组成的。
（后记:“一方水土养一方人”，宁波，这块有着上下七千年文化历史的土地，孕育了一代又一代的宁波人，却贯穿了某种精神文化。为什么会又感天动地的宁波帮？为什么会有宁波特有的鸡尾酒经济?为什么宁波是全国的文明城市、最具幸福感城市？因为宁波人知道自己普通话讲不好，就干脆埋头干活，虽然没有海洋文化的浪漫，却根生了特有的务实精神，充满着想象与激情－－闷声大发财；还有很重要的一点：宁波人不忘本，重情！或许，就是这些宁波气质影响了宁波民企，从而形成宁波民企的留人风格。）
06英语（4）班
王一磊
篇十三：企业留住优秀员工的案例
P> 明确企业的发展前景企业在发展的同时需要让员工参与进来与企业共同发展企业在调整战略方向需要表明做了什么样的调整调整后的结果让员工了解公司发展大计而不是让员工提心吊胆不知道自己未来在调整中将接受什么样的命运从而在这样的不解之中选择离开论企业如何留住人才——海尔案例分析
二十一世纪的竞争归根结底是人才的竞争，人才竞争力是企业核心竞争力的最核心部分，因而人力资源成为企业最宝贵的资源。人才是现代企业之魂，人才流失是企业所面临的最大挑战。企业一旦失去了人才，剩下的就只是僵化的躯壳。所以，企业如何留住人才是企业管理升级所面临的重要课题。
企业留住人才的方法及海尔的案例分析：
一．明确企业的发展前景
企业在发展的同时需要让员工参与进来，与企业共同发展，企业在调整战略方向，需要表明，做了什么样的调整，调整后的结果，让员工了解公司发展大计，而不是让员工提心吊胆，不知道自己未来在调整中将接受什么样的命运，从而在这样的不解之中选择离开。海尔的发展阶段分为三个阶段：
（1）名牌战略阶段（1984年-1991年）名牌战略阶段的主要管理手段是全面质量管理。从1984年到1991年的7年间，只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础。
（2）多元化战略阶段（1992年-1998年）海尔本着“东方亮了再亮西方”的观念，从一个产品向多个产品发展。
（3）国际化战略阶段（1998年至今）
海尔以“国门之内无名牌”的远见，积极进军国际市场。进军的思路是“先难后易”，即首先进入发达国家市场，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的市场。
海尔明确的发展战略，让人才在应聘的的时候就考虑企业是否适合自己的发展，及企业的发展战略与自己的职业规划是否一致，可以降低人才的流失。
二．强化企业文化
企业文化具有多种功能：一是起着分界线的作用，即它使不同的企业相互区分开来。二是它表达了企业成员对企业组织的一种认同感。三使企业成员不仅仅注重自我的利益，还要考虑到企业的利益。四是通过为企业成员言行举止的标准，把整个企业聚合起来。五是它能够引导和塑造员工的态度和行为。海尔的企业文化是创新。正是通过“创新”这条主线，海尔精神才得以从“无私奉献、追求卓越”演变为“敬业报国、追求卓越”,进而演变为“创造资源、美誉全球”。海尔作风也随之从“迅速反应、马上行动”，演变为“人单合一、速战速决”。海尔的每一位员工都秉承着创新的原则做事，尽自己最大的努力满足客户的需求。一位四川的农民投诉海尔公司，经技术人员维修后，技术人员发现地瓜很难清洗，所以农民用洗衣机洗地瓜。于是一台即能洗地瓜又能洗水果的双筒多功能的洗衣机就诞生了。
三．尊重、合理的使用人才
明确人才是企业的中流砥柱，尊重信赖人才，合理使用人才，是企业留住人才的先决条件，是企业从感情出发留住人才。海尔的人力资源理念用一句话概括，就是“人人是人才，赛马不相马”。在海尔看来，每个人都是可造就的，没有人才是管理者的责任。在实现企业目标的同时，给每一个员工提供充分实现源自海尔价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。海尔管理层最大的特色就是年轻，平均年龄仅有26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理只有31岁。许多公司在面试的时候对人才有很大的要求，需要面试者有工作经验，正是这样的要求把许多优秀的年轻的人才拒之门外。而海尔尊重人才信赖人才招贤纳士并且合理的使用人才，使海尔蓬勃发展。
四．提供人才的发展空间
企业为优秀人才提供成长与发展空间，保证其自身的不断提高，可以帮助人才充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身价值，提高工作满意度；同时会令他们感受到个人职业发展的前景乐观，很有奔头，从而增强对企业的归属感和责任感，自觉地留在企业，竭力为企业服务。这是企业依靠事业留人。海尔集团物流系统有位钢板采购业务员，叫张永劭。张永劭年龄只有20岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿！2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，
而且还争得了同行中的最大价格优势。2003年到2004年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三采购方”。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。海尔集团为人才提供了发展空间，不仅实现了员工的价值，而且使公司的价值得到了提升，达到了双赢。
五．完善的管理机制
“相马”到“赛马”在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。
“海豚式”升迁：这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。
“三工”轮换该制度是将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。
六．培训员工
培训和持续提高。任何人的知识总是有限的，但求知的欲望是无限的。培训是送给员工最好的礼物，培训是高于金钱挽留和吸引员工的有效措施。海尔严密的培训流程，使员工在进入海尔企业后就在不停的进步。（1）企业价值观培训，员工在入场之后、进入各单位之前由海尔大学组织进行的集团基本管理要求的培训。(2)企业知识培训，员工进入所在单位进行的基本知识的培训，包括企业规章制度、企业组织构架、员工礼仪、管理体系、知识产权等。（3）基本技能培训，各单位人力资源部门根据岗位职业生涯规划，制定出需求培训的岗位，安排新员工轮流到相关岗位进行培训，以掌握相关岗位的知识，为岗位技能培训和定岗工作奠定基础、提供流程知识支持。（4）岗位技能培训，包括岗位的工作职责和流程、岗位工作注意事项等。（5）技能提高培训，技能提高培训的内容包含与岗位技能相关的所有课程，目的是不断提高员工的素质，以适应企业的发展要求。（6）升迁培训，为了员工的发展和提升，公司会组织进行一些升迁的培训，包括学历提升的培训、国内外短期研讨班、管理技巧等，目的是提升员工的整体素质，为员工提供更大的发展空间。
七．薪酬管理与员工激励
所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。企业要留住人才必须要有合理的分配机制做保证，要把财富的分配与人才的
贡献对等起来，真正让人才有权获取最大份额的财富。这是企业依靠待遇留人。海尔的总薪资包括经济性和非经济性的薪资，其中经济性薪资包括薪资和福利，非经济性薪资包括工作的意义和工作的环境。完善的工资制度，舒适的工作环境和广阔的发展前景是海尔留住人才的机制。
八、情感留人
要从情感上关心和关爱我们的人才，创造和谐的工作环境，塑造良好的成长环境留住人才，以丰富多彩的企业文化留住人才。“爱上一个人，恋上一座城”,说的就是这个道理，当员工对企业的人，对企业的环境产生感情时自然就对企业产生了依恋，甘愿与企业同呼吸，共命运。张瑞敏接管海尔的时候正值春节之际，厂子欠债147万元，员工们本以为过年拿不到工资。可是出乎意料的是他们不仅拿到了工资还得到了奖金。当他们得知钱是张瑞敏费劲周折借到的时候，他们都下定决心好好工作，为厂子还债。通过这件事使一个即将倒闭的厂子又充满了活力。
总之企业要留住人才就要求企业“以人为本”，霍索恩理论中提到“人不是经济而是社会人”马斯洛的五个需求层次理论都印证了这一点。马斯洛提出人们的需求分五个层次生存需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现。当员工实现一个层次的需求时就会向下一个需求努力。所以，企业要留住人才不能仅仅盲目的提高工资待遇或者提供人才的发展机会，盲目的依据已有的留人方式留住人才，而
是要考虑员工现在在什么岗位上，他对企业对自己有什么需求。企业用企业文化吸引员工，重视员工，提高员工的满意度，使员工在感情上对企业产生依赖以企业的知名度和业绩为荣都有助于企业留住员工。
篇十四：企业留住优秀员工的案例
P> [原创]毛赫尔：留住最佳员工，要做好5件事3——4月是跳槽的高峰期。人才流动是正常的，企业也希望这种流动能带来更具活力的新鲜血液。但是没有企业愿意在这样的流动中，让自己最好的员工走掉。因为这些员工对于企业的成功来说，是至关重要的。
美国畅销书《管理圣经》的作者赫尔穆特·毛赫尔说要留住最佳员工，企业需要做5件事：
1.给予好的酬劳，这个报酬不只是钱
让每个层级的员工知道，他们的努力会得到公平的酬劳，而且你要信守你的承诺。但是别以为这些就是支票和红利。找到薪酬对他们意味着什么，其他什么事情会影响他们的满意度。如果他们想进步，找到一种给他们机会的方法。如果他们想有更灵活的时间表，来保持工作和生活的平衡，找到一种互惠双方的解决方案。记住，如果他们对他们的共享没感觉到价值，或者没有激励让他们去为你的公司提供他们的努力和想法，他们会继续前进。有很多创意的方法来给他们报酬，这些也值得你的时间和注意力去找到最有力的方法。
2.鼓励他们冒险为你最好的员工制造机会，对现状提问，挑战传统思维，不要害怕斥责去提供新的，疯狂的想法。用鼓励和一些宽容，有能力的员工自然会寻找更好，和更有创意的做事方法。你的目标是鼓励一种“为什么不？”的文化，然后给他们支持去追寻他们的想法。当他们偶尔犯错误，甚至不时失败时，别犹豫把重要任务分配给你的表现好的员工。3.认识到他们无尽的能量，给他们施展的空间
优秀的员工是聪明的，勤勉的，也是充满好奇心的。通常，这意味着他们讨厌例行惯例，渴望新的、有趣的东西去做。他们应付新挑战。利用他们无尽的能量，并且在你的强项上使用他们。给你那些有才华的员工不断提供有趣的任务，这些任务会对你的客户和你的运营产生影响。给他们最复杂的问题，挑战他们去找到解决方案。提供几个指导方针和截止日期，但是别告诉他们做什么，或者如何做。
4.给他们时间休闲
不只是孩子们需要时间玩，你的员工也是如此。这可能和推动生产力方面会产生分歧，但是计划玩的时间对你的组织是健康的。当给他们机会远离每天的例行公事时，你的最佳员工可以提出聪明的新点子。鼓励你的最佳员工和你组织里的其他人才建立联系，相信好事情会从自发的玩耍，修修补补和实验中产生。
5.
用榜样来领导
记住，作为领导，员工对你的一切都关注。你对待每天的挑战，更长期的战略问题，以及在其中每件事的方法都会被你的组织所关注。优秀员工和一个能提供建议、职业指导、关系和激励模式的导师一起工作，会感觉受益。设立一个好的，一致的榜样，你的优秀员工会不断超越你的最高期望。不知道你是如何对待你的优秀员工的?他们在你的公司感觉到价值，满足感和成就感了吗?如果没有的话，你要留意他们的动向了。
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