五年发展战略规划书范文 f分享中XX有限公司五年发展战略规划书（规划时限：2010年—2014年）编订时间:2010年月[obj下面是小编为大家整理的五年发展战略规划书范文 ,供大家参考。
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XX有限公司
五
年
发
展
战
略
规
划
书
（规划时限：2010年—2014年）
编订时间:2010年
月
实施时间：
2010年
月
目一、规划总则
（一）规则编制背景
（二）规则指导思想及原则
(三)规划时限
二、公司概况
三、企业战略环境分析
(一)企业经营环境分析
(二）现有竞争对手的分析
（三）客户力量的分析
（四）供应商力量的分析
（五)企业现状分析
四、企业总体战略规划
(一）企业五年发展总目标
（二)阶段发展目标
五、战略实施
(一)人力资源战略
（二）经营管理战略
（三)品牌营销战略
（四）财务管理战略
六、战略控制
/12录
（一)事前控制
(二）事后控制
(三）随时控制
XX有限公司
2010－2014年发展战略规划
【摘
要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向,明确企业的业务领域,指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作.现结合行业及公司当前发展趋势，制定某某公司2010—2015年五年发展战略规划。
【关键词】：XX公司
五年发展
战略规划
一、规划总则
(一）规则编制背景
XX有限公司（下简称“XX公司”）创立于XX年XX月,成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为攀枝花地区较具规模的钒钛铁精矿、钛精矿生产企业之一，业务范围涉及原矿开采、深加工、货物运输等各个方面。
经过X年的经营,公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力,通过企业五年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。
(二）规则指导思想及原则
22以《XX企业发展宪章》为指导思想，以《某某文化精粹》为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体"的经营格局；通过不断创新和完善,提升员工素质,增强员工和客户的满意度,在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。
（三）规划时限
2010—2015年五年发展规划
二、公司概况
某某公司成立于200X年X月，注册资金X万元，主要经营XXXX。公司坚持“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念，管理上坚持以市场为导向，采用现代企业管理制度,集售前、售中、售后服务于一身的营销服务模式,配备具有高素质、经验丰富的专业技术人才，在攀枝花地区和消费者心中树立了良好的品牌形象.公司以管理科学、布局合理、功能完善、形象统一为目标,全面贯彻“客户至上”的营销理念作为公司的服务宗旨，逐渐建立经销服务品牌，综合实力稳居同行业前列。
三、企业战略环境分析
(一）企业经营环境分析
1、产业环境：
XXXX2、经济环境：
XXX3、市场环境
在整合的大潮下，XXX规模会迅速增加，将出现多种经营模式：第一类
叫金融资本型的经销商集团，以金融风险控制来有效地控制信贷规模,通过发展信贷模式,获得银行利润；第二类通过引入境外资本，实施兼并重组，获得资本市场利润;第三类是自营性的方式，通过收购周边原矿开采企业，形成产业链；第四类是品牌经营型,专注于产品品牌的经营。
（二）现有竞争对手的分析
1、现有竞争对手数量及代理品牌：
分类
一类竞争对手
竞争定位
前面
公司名称
二类竞争对手
潜在
三类竞争对手
潜在
代理品牌
竞争车型
（三)客户力量的分析
目前企业消费群体成交量主要集中以老客户为主，老客户占成交量的60%，在成交客户群体中主要以XX公司占总成交量的50％，散户占总成交量的50％,目前正积极拓展XX等。
（四）供应商力量的分析
原矿供应商的基本情况……..（五）企业现状分析
1、物质资源状况：
44公司目前办公场地面积为514Ｍ２，位于XX，生产资源……...2、人力资源状况：
公司目前在职人员27人,其中本科4人，大专10人，中专9人；高层管理人员4人，其中大专3人；中层管理人员6人，其中大专2人,中专2人；人力资源结构中18—24岁10人,25—40岁11人，41—50岁4人，51-60岁2人.从以上数据反映我司基本上实现了老中轻三类人员的有效结合，高层管理人员中具备了一定的知识层次和管理经验，符合企业发展需求规律；目前营销团队共8人，占公司总人数的30%，但营销团队的专业性仍较薄弱，为适应战略规划的要求，仍需进一步加强对营销人才的培养和建设、进一步提高员工的综合素质.3、财务资源状况：
1）目前公司的净资产收益率为7。55％（净资产收益率＝净利润/平均净资产×100％)，说明公司净资产收益率偏低，公司自有资本获取收益的能力较弱。
2）总资产报酬率为4。53％（总资产报酬率＝(息税前利润总额／平均资产总额）×100％），该指标偏低，表明公司投入产出的水平较弱，企业的全部资产的总体运营效益不高，需改进管理，提高资产利用效率和企业经营管理水平,增强盈利能力.3)主营业务利润率为3.82％（主营业务利润率＝（主营业务利润／主营业务收入净额）×100％），该指针标也偏低，说明公司产品附加值低，主营业务市场竞争力不强，发展潜力不大，获利水平低。
4）资产负债率为74.13％（资产负债率＝（负债总额／资产总额）×
100％），资产负债率是衡量企业债务偿还能力和财务风险的重要指标，比较保守的经验判断一般为不高于50％。如果单纯从偿债能力角度分析，越低越好。公司该指标偏高,表明公司财务风险较大。
5)速动比率104.55％（速动比率＝（速动资产／流动负债）×100％）该指标越高，表明公司偿还流动负债的能力越强，一般保持在100%的水平比较好，表明公司既有好的债务偿还能力，又有合理的流动资产结构。
6）已获利息倍数为2.57（已获利息倍数＝息税前利润总额／利息支出）,该指标如大于1，则表明企业负债经营能够赚取比资金成本更高的利润；如小于1,则表明企业无力赚取大于资金成本的利润,企业债务风险很大；该指标越高，表明企业的债务偿还越有保证；相反，则表明企业没有足够资金来源偿还债务利息，企业偿债能力低下。
7）总资产周转率为0。72次（总资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均资产总额）,该指标数值越高，周转速度越快，资产利用效率越高；该比率较低，说明企业全部资产营运效率较低。
8）流动资产周转率为0。82次（流动资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均流动资产总额),该指标越高，表明企业流动资产周转速度越快,利用越好.在较快的周转速度下，流动资产会相对节约,其意义相当于流动资产投入的扩大，在某种程度上增强了企业的盈利能力；而周转速度慢，则需补充流动资金参加周转，形成资金浪费，降低企业盈利能力.公司较注重员工素质的培养和开发,与外部管理顾问公司达成战略合作关系，吸收先进的管理经验,从而不断提升公司各职能部门的管理能力，为各子公司输送新鲜血液。
而我司一把手领导具有多年的行业专业背景和丰富的管理经验，亲和力
66较强，工作细心负责，追求细节管理,对市场有敏锐的洞察力和前瞻性，且注重对员工的培训。
四、企业总体战略规划
（一）企业五年发展总目标
在未来的五年里，计划在选定的XXX地块上，建成一座具有规模化、标准化与品牌化的“XXX大楼”.公司将深刻践行“诚信、高效、创新、共赢"的经营理念，以发展XXXX为主线，市场占有率逐年提升，为社会创造更多的经济价值，并成为攀枝花地区XXX生产、销售的龙头企业.（二)阶段发展目标
1、2010年目标
市场占有率（％)、销售收入(万元）、资金回报率（％）、总资产增长率（%）、客户满意度（％）、员工满意度（%）
2、2011年目标
市场占有率（%)、销售收入（万元）、资金回报率(％）、总资产增长率（％）、客户满意度（%）、员工满意度（％）
3、2012年目标
市场占有率(％）、销售收入（万元）、资金回报率（%）、总资产增长率（%)、客户满意度（％)、员工满意度（％),争创A级质量信用单位。
4、2013年目标
市场占有率（％)、销售收入（万元）、资金回报率（%）、总资产增长率(%)、客户满意度（％）、员工满意度（%），争创AA级质量信用单位。
5、2014年目标
市场占有率（%)、销售收入(万元）、资金回报率（％）、总资产增长率（％）、客户满意度（%）、员工满意度(％），争创AAA级质量信用单位，争取获得四川省名牌产品称号.五、战略实施
（一）人力资源战略
1、建立强有力的营销团队
营销人才的引进可以采取两种方式：一是从大中专院校招聘有潜力的应届毕业生，因为应届毕业生刚出校门,其思想犹如空杯，企业灌输什么，他们就接收什么，且思维活跃，较好引导,企业通过自己培养人才，可以提高员工的忠诚度；二是从竞争对手处猎头引进专业的高级营销管理人才，同时还可以深度了解竞争对手的战略经营情况。作为企业必须要承担一些人才成长储备的成本，才能以备企业将来发展需要。
2、做好人才梯队建设
作为民营企业，不可能象国有企业一样聘用工作量不饱和或闲置人员,目前企业人员的招聘都是按照年初人员编制计划进行，这就要求人资行政部要做好人力资源的规划,根据岗位设立AB岗,当公司内部某个岗位由于业务变动、前任提升、退休或辞退等原因出现岗位空缺时，保证有二到三名的合适人选可以接替此岗位。通过人才梯队的建设，扩大员工的知识面，8有利于让员工明确自己的发展方向，激发员工的潜力，实现人才的在职开发。
3、培养一批专业的管理人才
所谓专业就是要有一定的理论支撑为前提，看问题能够站在企业或行业的角度来分析，具有一定的战略高度.目前公司的专业管理人才包括营销类管理人才、人力资源类管理人才、财务类管理人才、业务类管理人才。作为管理层要不断给自己充电，拓宽知识面，才能更好的指导下属的工作开展，适应企业和市场需求；作为企业要积极鼓动管理层多参加培训班、研讨会、进修等，为员工成长创造良好的企业环境，从而不断提升管理层的综合素质，造就复合型人才。
4、让老员工在企业内部合理的岗位流动
目前公司员工中工龄1年的有4人，占员工总数的15%；2年的有4人，占员工总数的15%；3年以上的有12人,占员工总数的44%，此数据表明公司团队人员相对较稳定.每个企业都有初创期、成长期、成熟期和衰退期，而员工在一个企业中也同样存在成长期、成熟期和衰退期。
美国学者卡兹通过卡兹曲线,证明了一个企业人员流动的必要性，在一起工作的人员，信息沟通水平最佳年龄区为1。5年至5年，超过5年，就会出现沟通减少、反应迟钝等问题，如果不改变其工作环境和工作内容，其创造力将在低水平上徘徊不前，如一个员工在原有的工作岗位上长期得不到提升，势必造成工作热情降低，这时候,调换其工作岗位,让其在新的岗位上迎接新的挑战,对员工也会起到很大激励作用。
5、不断提升员工的满意度
企业要想提高客户的满意度,首先要提高员工的满意度,员工的满意度提高了,所反映出来的工作行为必然导致客户满意度的提高。客户满意度的高低，不仅是影响企业业绩的重要因素，也是是影响人才是否流动的重要因素。影响员工满意度的主要因素有个人因素、领导水平、工作特性、工作条件、福利待遇、工作报酬和同事关系等，因此企业要不断提升员工的满意度,才能稳定员工队伍，留住企业优秀的企业人才。
（二）经营管理战略
1、以市场为导向
让所有人员更加接近顾客、贴近市场，为客户提供优于竞争对手的服务,打造企业的核心竞争力。如公司提供的产品或服务不能满足其需要,客户就会转向别处，这就要求我们要聚焦顾客户的需求、关注顾客需求，提出有创新的解决办法来满足客户需求。
由于不同的客户需求不同，因此我们要对目标市场要进行细分，通过对市场的细分结合企业产品或服务的特点有针对性的出击,在满足顾客需求的同时可以获取相对更高的利润.2、不断提升服务的标准化
实实在在,切实地从售前、售中到售后为客户提供优质的服务，尤其是及时处理客户投诉及售后服务问题。各部门要制订出自己的服务承诺，使每位员工在各自的岗位上担负起应尽的职责，从而提高客户服务的标准化程度.定期进行客户满意度调查，至少每年一次，对客户满意度、客户流失率、客户向心力、客户离心力等问题进行调查，以掌握客户需求的变化和企业为客户创造价值的能力；知道消费者对现有产品的满意之处和不满意之处,知
101道潜在消费者没有加入消费的顾虑和问题并迅速改进.3、构建学习型组织
市场经济瞬息万变，面对强大的竞争对手，企业原有的知识、经验已远远无法应付不断变化的新情况、新任务，唯有不断的学习、学习、再学习，以补充自己的知识，提高企业的水平和能力,保持自身的核心竞争力，才能在知识竞争中立于不败之地。首先要撑握的是学习型组织的五项修炼即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考.其次,要构建学习型组织必须制订科学的学习制度，营造良好的文化氛围，企业可以通过每月的学习会,引导员工积极主动去学习。科学的学习制度是推动组织学习的强心剂,没有科学健全的学习管理制度，员工的学习就可能时紧时松,产生很大的盲目性，甚至会导致企业投入多而效益少的问题.（三)品牌营销战略
企业要及时掌握竞争对手及相同企业的优势、劣势。还应配备一定的营销手段，将各种营销手段灵活运用,积极开展推广活动。
一是客户的满意度，要求提供的产品和服务超过客户的预期；二是客户的忠诚度，比如过硬的产品质量、周到的售后服务等等。只有通过给客户留下深刻印象的企业行为，才有可能把自己的产品通过客户进行传播。
（四)财务管理战略
财务人员要从战略高度开展财务管理工作,进行财务分析，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益.六、战略控制
战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况,评价实施企业战略后的企业绩效，并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较,发现战略差距,分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类：
（一)事前控制。
实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门结合企业五年总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准.（二）事后控制。
将战略活动的结果与控制标准相比较,即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施。
（三）随时控制.即过程控制,企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。
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