论中外企业管理文化的差异1 【摘要】为了应对市场竞争的压力，很多国内企业开始学习国外企业的管理思想，关注国外企业的管理文化建设，也着意在企业内营造自己独特的文化氛围和文化环境。但是我们不能一味模仿下面是小编为大家整理的2023年论中外企业管理文化差异,菁选2篇,供大家参考。
论中外企业管理文化的差异1
【摘 要】为了应对市场竞争的压力，很多国内企业开始学习国外企业的管理思想，关注国外企业的管理文化建设，也着意在企业内营造自己独特的文化氛围和文化环境。但是我们不能一味模仿国外企业管理文化的一些形式，而是要比较分析中外企业管理文化的差异，相互取长补短、交融汇合。
【关键词】企业;管理文化;差异
随着全球经济一体化的不断加深，跨国公司蓬勃发展，而公司经营所要面对的最重要的问题就是跨文化的差异。有人举例说：“一幢各国人群居的大楼起火，犹太人背出来的是钱袋，法国人背出来的是情人，*人背出来的是母亲。”这个例子生动的说明了不同文化的差异，来自不同国家的人即使是同样的环境，同样的问题其思维和行动却是大相径庭的。具体到一个企业，不同的文化差异必然导致管理方法和管理手段的不同。因此，比较分析中外管理文化特别是中西管理文化的差异有着重要的意义。
一、中西文化渊源不同
以*、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的，既是一种以农民社会为主体的农业文化，又是一种以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化。*是一个典型的农业国，在早期发展中重视农业经济的发展，忽视商业经济。而农业经济是一种典型的自给自足的自然经济。人们日出而作、日落而息的生活方式使得他们安于现状、乐天知命，缺乏开拓进取的创新精神和敢为人先的冒险精神。另外，*古代长期存在着以血缘关系为纽带的宗法制度，这种宗法制度文化把人以家族、宗亲为单位紧密的联系起来，宗族成员的行为规范要受到伦理道德的约束。它要求人们把自己看做是家庭、社会的一员，所以东方人强调群体意识，强调一切以大局为重，个人必须无条件的服从组织。宗法制度导致了“家长制”式的集权专制，形成了重人治、轻法制的传统。以欧美等国为代表的西方文化有三个历史渊源。第一个是古希腊文化，这种文化强调一种科学精神，强调人要正确的认识自然，按客观规律改造自然。所以西方人特别崇尚科学，讲究理性主义。第二个是古罗马的法律制度。这种文化思想主张以法律制度规范每个公民权利和义务，主张产权清晰，私人财产不受侵犯。所以西方人重法制、守规矩。另外，古罗马法律里强调的是个人，保障个人的权利、履行个人的义务。所以在西方强调“个人主义”，主张通过个人努力获得自己的财产和地位。第三个是希伯来民族的宗教。这种文化强调人应该有信仰，崇尚个人奋斗精神。由于中西方文化渊源的不同，决定了中西方人格特质构造和发展取向的整体差异。东方人格是在是儒家文化、农业文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠宗族荫护;强调集体，追求和谐，封闭，感性;西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠个人奋斗; 追求民主;重开放，理性。
二、价值观不同
价值观是管理文化的核心，从价值观的不同可以看出不同文化背景的人最根本的不同。价值观主要指人们对事物不同的评价与认识，是衡量人们信仰、价值和心态的一个测量工具。中西文化价值观的差异主要表现在：首先，西方企业员工崇尚个人奋斗，主张通过个人奋斗获取财产，拼命奋斗也拼命享受，追求从自身的努力工作中得到更多的物质满足和乐趣;而*人受到安分守己的小农思想的影响，习惯*和、懒散的生活，不热衷改变现实，重视维系人际关系，把工作时间看作是同事间交往的机会。其次，西方人喜欢挑战和冒险，他们热衷于运用新的技术、开拓新的市场和开发的新产品，只注重过程，不在乎结果是成功还是失败。相反，*人崇尚团队精神和协调，缺乏一种冒险精神，墨守成规而且害怕变革也害怕承担责任。再次，西方人认为个人与企业之间只是工作关系，而且下级对上级有一定的建议质疑权，有较大的自*，敢于直截了当的指出上级的错误。而*员工一切听从领导的安排，一切都是领导说了算，注重对领导的服从。
三、管理行为不同
西方文化以制度为基础，企业管理讲究原则、追求效率，注重实施的是制度化的理性管理。西方企业管理重视一种硬性安排，分工明确，职责清晰，讲究用法律条文作为主要依据约束人的行为，注重实证与依据的规范性和严谨性。但中方尤以国有企业为代表，更多的强调上下级人际关系的重要性，管理人员行动的主要依据是上级的指示，上级为至尊。而规章制度成为摆设、形式，甚至可以随着个人主观意志的改变而改变。在*企业中，管理者实施的是关系化的情感管理，制度往往不被企业管理者所重视。企业管理者对制定制度毫无兴趣，即便制定出来制度，员工在执行时，也常常因为所谓的特殊情况或者特殊照顾而“灵活”放弃。*企业管理依赖于人治，讲究一种情感的互动，良好稳定的人际关系是管理的主要手段。
四、人力资源上的不同
西方企业人力资源配置主要是依靠外部劳动力市场。随着劳动力市场的发达，企业一般直接通过市场招聘所需人员。个人与企业的关系靠契约维系，只是一种简单的劳动雇佣关系。这种简单的法律关系使得员工与企业之间双向流动，一旦发现对方不适合自己的发展，就马上解除契约关系，所以可以实现企业与劳动力之间的最优配置。在人力资源的使用上采用多口进入和快速提拔，企业只注重员工的能力，只要良好的工作绩效就可以很快得到提升和重用。而*企业特别是国有企业的人力资源配置主要是靠考核、内部培训的方式，一般员工流动性不大。在人力资源使用上往往要熬年头、论资排辈，重视个人历史和人际关系即家庭背景，重视德才兼备，政治素质等。另外，在企业人员的工资组成上，西方企业主要以工作性质和工作内容来进行发放，而*一般都纳入员工的资历、经历和学历等要素，并且这些还是区分员工工资水*的重要因素。
五、管理决策方式不同
西方管理文化思想是在崇尚自由、*等、法制的社会制度下发展起来的，因此，西方管理者的决策非常民主，主观性也比较强，管理者一般都拥有丰富的管理经验，善于听取各方意见，所以上下级之间的权力距离较小，谁最了解问题，谁最有发言权。西方企业常常是习惯于个人做出决策，并由决策者承担最终责任。而*管理文化思想是在等级森严的家长制集权专制制度下发展起来的，企业内部等级秩序严格。在决策方式上，*企业的决策常常由集体做出，效率低下，实际上大多数仍是主要领导相互妥协作出的决策。这种集体决策没有明确的责任人，所以不管决策对否，都无须承担责任。*企业不善于对下级进行授权，也不善于听取下级意见。而下级也不敢轻易越权，只要是领导说的，都是对的，对上级有着强烈的依附心理。所以企业上下级之间存在较大的权力距离。
六、约束方式和激励方式不同
西方管理文化认为，人是自利的，一切行为都是为了使自己的效用最大化，所以通过物质刺激就可以很好的约束和激励员工。*管理文化主张用伦理道德来教化人，是一种关系化的情感管理。通过管理者的自我修养对员工产生一种人格影响力，促使这个被管理者也从主观上对自己加以管理，而惩罚等都只是一种辅助力量。
总而言之，我国的管理文化与西方国家存在较大的差异，我们不能单纯的分辨哪个好哪个不好，它们都是人类文明智慧的结晶，都对人类社会的发展起着积极的作用。而且随着全球化的发展，中外管理文化也出现了融合的趋势，例如不管是以家庭为本的*企业还是以个人为本的西方企业，都在管理中突出了人的重要性，重视个人的"发展。另外，各国企业都倾注极大热情在企业的价值观、目标、宗旨等管理文化建设上。世界经济的全球化、一体化，使*经济融入到整个世界经济中，也导致了中外管理文化的相互取长补短、交融汇合。
参考文献
[1]王毅武，康星华.《现代管理学教程》.北京：清华大学出版社，2008
[2]芮明杰.《管理学教程》.北京：首都经济贸易大学出版社，2004
[3]程国*，刁兆峰.《管理学原理》.武汉：武汉理工大学出版社，2005
[4]单宝玲，辛枫冬.《管理学原理》.天津：天津大学出版社，2010
[5]刘光明.《企业文化》.北京：经济管理出版社，2006
论中外企业管理文化的差异2
前言
目前我国的合资企业已经成为市场经济中重要的支柱力量，合资企业的管理方式主要有四种基本模式：中外双方共同管理、外方承包型、中方承包型以及第三方承包型。目前采用最广泛的方式是中外双方共同管理和外方承包型两种，由于合资企业产品面对的是国际市场，因此在企业管理中也必须按照国际管理进行管理，然而在实际的企业管理中存在着国产化的管理趋势，因此不利于合资企业参与市场竞争，为了提升合资企业的国际市场竞争力就必须改变落后的企业管理模式。
一、中外合资企业管理*产化问题的具体表现
（一）总经理责任制落实困难
在合资企业的实际经营过程中，存在中方董事不能真正代表中方利益的现象，同时中方委派的总经理也没有对企业的经营管理事项真正的负起责任，主要原因就是中方产权的虚设问题。西方企业中通常实行股份制公司，董事会应对股东大会负责，而董事就需要对股东大会或者部分人负责，若董事失职则会受到严厉处罚，因此在西方国家企业中并不存在产权虚设的问题，因此在合资企业当中也没有外方产权虚设问题。在合资企业中，中方产权虚设产生的不利影响主要是中方的董事对于本国资产的保护力度不够，同时中方董事对于总经理的管理活动监督与指导作用未能发挥。
（二）缺乏经营与管理的自*
合资企业在经营中必须拥有自*，主要原因是当合资企业真正具有自*时，才能真正的发展自己的业务。我国的法律当中也明确规定了合资企业在人、财、物、产、供、销等个股方面都拥有自*。然而有些中方主管在经营中过分的强调了党的领导，而未能将合资企业与国内普通企业进行区别，因此直接参与到企业的实际工作当中，有些企业甚至将董事会的决议也直接搬到了党委会上，因此合资企业在经营中严重缺乏自主管理与经营权。
（三）缺乏完善的奖惩制度
目前合资企业员工普遍还存在着“无过便是功”的工作心态，这种状况若不能及时改善，很可能使合资企业的竞争优势完全丧失。其中主要原因是合资企业管理中的国产化问题，严重的影响着合资企业的经济效益和市场竞争力提升。合资企业的低水*管理带来的影响甚至会超过由于技术水*低而带来的影响。
二、应对中外合资企业管理国产化问题的优化策略研究
（一）建立健全董事会领导之下的总经理责任制
首先应该完善中方合资者的委派董事制度，转变传统企业管理中企业董事由中方合资管理部门制定的现状，避免主管部门对企业的日常活动干预；第二要提升董事的管理能力，加强董事的培训工作，在委派新董事时应严格筛选具有丰富经营经验和管理能力的人才；落实董事责任制，明确董事责任范围，特别是对中方资产负责，第二还应实施董事定期汇报的责任制度，将企业的资产损益情况进行有效汇报；实施专职董事，将义务董事逐渐转变为专职董事；最后就是要实施总经理聘任制，总经理对董事会负责。
（二）构建合资企业管理机制，落实企业自主经营管理权
首先要建立专门的负责机构，实现对合资企业全过程的管理，避免出现现行管理中的各管一段或者无人负责的状况，规避管理风险，同时精简合资企业的相关管理机构；第二要赋予合资企业充分的自主管理和经营权，根据国际管理进行管理，明确好合资企业的特殊性，在管理上应该区别于普通企业，相关管理部门应该对合资企业实施的管理中应该依照相关政策和法规中的相关规定执行管理措施；第三我国的工商管理部门、税务机关、物价部门以及海关和银行等相关部门应该做好本职工作，为合资企业的经营和管理进行服务，为合资企业的发展营造良好的市场环境，确保优惠正确的切实落实。
（三）优化工资制度和考评制度
应在合资企业内部建立健全完善的考评机制，针对不同部门人员实施科学考评，针对表现优异者可给予奖励，以提升员工积极性，尤其是对那些在技术上进行革新、为企业提出优化建议的员工应该予以奖励，营造良好工作氛围；第二就是要改革合资企业的工资制度。工资的标注首先应该根据本企业的经济效益来确定，实施动态化的工资标准。降低或者适当取消基本工资在总工资中所占有的比重，提升员工的风险意识，提升企业员工的工作积极性与主动性。
（四）完善技术市场和人力资源市场
全面推进劳动合同制度，促进合资企业实现用人的自*利，打破劳动力管理当中的“部门所有”或者“单位所有”的用人格局，确保合资企业能够根据自己的用人需求相应选择技术人才、管理人才以及生产人才等。同时注重企业员工的培训工作，切实提高企业员工的整体素质水*，增强合资企业市场竞争力。
三、结语
综上所述，目前我国合资企业得到了快速稳定的发展，然而在企业管理*产化管理问题十分突出，不利于企业参与国际市场竞争，因此在合资企业管理中必须与世界市场接轨，转变传统管理模式，提升企业管理水*，提高企业市场竞争力。
盘点中外企业文化管理的异同
企业文化这件事，在我国企业和外国企业之间，完全是不同的套路。中外文化管理差异的第一个表现形式，就是文本的差异。我们的企业文化手册、大纲、读本，体系复杂，内容丰富，语言优美。其中，以《海尔企业文化手册》、《华为基本法》、《万科员工手册》为代表。这些浩瀚的文化文本大多数都是由专门的咨询公司来完成的。第二个表现形式，就是*的企业文化工作者普遍反映，他们需要绞尽脑汁地策划各类活动，以满足员工的文化需求。但不少国外企业，甚至没有所谓企业文化工作者的概念，一般管理者就是文化的代表。
根据多年考察，外国企业很少在网站和文字材料中进行价值理念的宣传，有些企业仅在网站、企业彩页和年报中有少量的价值理念的描述。例如，对照GE公司的中英文网站：GE公司的中文网站上有很多条关于企业文化的论述，讲到了GE公司的远大理想、企业精神、社会责任、他们对维护环境的追求等等。而与之对应的是GE公司的英文网站，关于企业文化，只看到了一小段论述，其中最核心的一句话就是：“我们认为我们的文化就在于创新”，其他方面的表述非常少。大量的事实表明，国外公司理念体系比较简单，没有过多的细分，其条目一般也不超过10条。日韩个别企业在文化文本的内容上，比欧美要丰富，但也不一定形成专门的手册。
美籍日裔学者威廉·大内早在1981年就关注了西方企业中员工人格独立*等而经济上为单纯“交换和雇佣性关系”的职业化现象。这种现象也是西方历史上法治思想、制度至上思想的体现，更是市场经济300年发展历程中自然人不断工业化和社会化的结果。
此外，企业家与员工相互不满意都可以选择结束合作，企业对个人的依赖性远低于*企业。相对来讲，经理人对企业的依附性要稍强一些，在寡头垄断已经形成的市场上，职业经理人再有天分，不进入现成的少数优秀企业，就没有机会了。
在我国，自然人职业化的过程仍然在进行中。*是传统工业文明的迟到者。由于没有经历市场经济的炼狱，员工素质没有达到职业化的基本要求。与此同时，大多数企业也没有准备好完善的管理机制，人的素质与制度体系都存在很大缺口。因此，在实践中，很多企业家希望通过企业文化建设提高员工素质。从这个角度来看，说企业文化是制度的补充恰如其分。
*企业的另一个特征也导致了较高的文化需求，那就是企业对人的依赖性、人对企业的依附性。传统的人情关系文化、计划经济的遗留、劳动密集型的特征，决定了底层员工对企业的依附。但*大规模经济结构变迁的机会，移动互联网的勃兴，市场经济体制的不完善，使*成为创业者的天堂，随时有机会，随时有市场，在宁做鸡头、不为凤尾思想的支配下，有资源、才能、天分的人很容易另起炉灶。因此人与企业相互依赖，企业必须强化凝聚力与公信力，他们需要为底层员工提供家一样温暖的环境，于是需要组织各类文体、娱乐、竞赛活动，更需要满足业务骨干的精神和发展需要，于是需要将文化大纲编写得深刻、大气又有效管用。
因此，我们不能盲目地研究和借鉴世界级企业文化管理，只有在这样的经济、文化、历史、时代的背景下才能够理解，*企业承担了很大的社会责任，在帮助社会塑造职业人，并满足“组织情感”方面的大量心理需求，因此*企业发育了庞大的组织，由专门的人，花很大力气去开展文化工作。也因此，世界级企业的最佳实践，值得我们学习借鉴，但并不一定是我们的基业长青之路。
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