贸易公司绩效考核方法是什么1 1、原则： 公司实行独立核算，并实行集团对公司、公司对业务人员的二级考核形式，将员工收入与经营利润、费用相挂钩。 2、基本概念 2.1成本、收入与净利润：收入是下面是小编为大家整理的2023贸易公司绩效考核方法是什么,菁选2篇【完整版】,供大家参考。
贸易公司绩效考核方法是什么1
1、原则：
公司实行独立核算，并实行集团对公司、公司对业务人员的二级考核形式，将员工收入与经营利润、费用相挂钩。
2、基本概念
2.1成本、收入与净利润：收入是以不含税的纯收入定义;成本是以不含税的成本定义，收入与成本的差价为业务毛利润，扣除相关税费为净利润。
2.2费用：
2.2.1营销费用：主要包括业务人员的人力资源资源费用和行政费用，以及该笔业务所发生的运杂费、仓储费用、业务招待费等业务相关的费用。
2.2.2人力资源费用：指非业务人员的工资、福利、培训等费用。
2.2.3行政费用：指非业务人员所发生的办公费、市内交通费、通讯费、车辆使用费、差旅费、业务招待费等费用。
2.2.4财务费用：指融资费用、汇兑损益以及其它占用流动资金的利息(以年息7%，按时间计算)。
2.3税金：各种税金主要包括该笔业务所发生的关税、增值税、营业税等业务税金。
3、集团对公司的考核
3.1根据预算目标，采用提成奖励办法，即以年度利润目标的完成情况，按纯利润的10-20%提成，作为对公司领导层和其他相关管理部门人员的奖励。
3.2超出年度利润目标部分列入董事长奖励基金，对公司全体员工进行奖励。 奖励基金额=超净利润指标值×提成比例;提成比例按下表分级累进提取：(设定超净利润指标值率为M ，提成比例为N )具体如下表：
3.3业务招待费按如下原则提取：
3.3.1一般贸易业务按营业额的千分之三提取
3.3.2代理按代理额的千分之一提取。
3.3.3因业务需要特殊费用等须单独申请。
4、公司对业务人员的考核
4.1考核方式
4.1.1以每季度业务净利润目标为考核指标，按季考核一次，每季度发放提成金额的50%，余下的50%于年底总结算，业务亏损跨年度延伸，以利润冲抵。
4.1.2业务员如连续两季度未完成考核指标，将解除劳动合同，并进行净利润提成额的总结算;业务员主动离职的，剩余部分视为放弃。
4.1.3公司领导做的业务不提成。
4.2业务提成分类
业务分为出口、进口、内贸、进出口代理等几条线进行分别核算。根据不同的业务分类，业务人员单列台帐计算各自税费及净利润;按净利润，以不同的比例进行提成：
4.2.1单独出口业务：按净利润的30%进行提成;
4.2.2进口、内贸业务：按净利润的20%进行提成;
4.2.3代理业务：按合同总额进行提成(合同总额以美元为计算单位)，每一美元提*民币1分;
4.3业务提成依据：
根据业务员在考核期内发生的所有业务产生的净利润后，再扣除该业务人员的工资、奖金、个人所得税、四金及其他福利、办公费、市内交通费、车辆补贴、差旅费、通讯费等为计提依据。
4.4业务提成条件与时间：
4.4.1完成该笔业务的全过程即出货收货、资金回笼完毕。
4.4.2完成了收货的全过程并已与发货方签定了合同，收取预付货款的80%资金。 4.4.3计提时间：为每一考核期完毕后的一周。 4.5计提罚则：
在签定合同，收取预付货款80%后，二个月内还没有完成该笔业务的全过程，应在下一考核期内降低提成比例。
4.6年度超净利润指标提成：
对年度超净利润指标部分，也采用分级累进提取方式，如下表：
5、岗位基本工资(元/月)
6、贸易公司应根据本办法出台业务提成操作细则。
7、本办法解释权为集团总裁办公室。
贸易公司绩效考核方法是什么2
一、 分析与先期工作
很多人看到绩效管理体系，都只是认为只要做一些表格加上一份制度，如果只是这样做，很难取得成功，因为绩效管理体系一定要扎根到公司的一线，应建立在财务报表、销售报表、生产日报表的基础上，牢牢管控着公司的日常运营。
对于管理基础较差的公司要建立完善的绩效管理体系，如果时间允许的话，应先打好管理基础再进行绩效管理变革。
当时A公司的领导要求在短时间内建立起绩效管理体系，如果只是简单的搞一些考核表和相关制度，10天左右内就能搞定，但这样做的后果大家都明白，只不过是在应付了事。所以摆在面前有太多的事情要做。
首先，要熟悉公司所经营的行业、管理层、业务流程、管理制度;其次，做好前期几项工作：1、 营造绩效导向的企业文化营造绩效导向的企业文化，所要达到的`目标就是让全员重新树立对绩效管理体系的信心，告诉员工如何正视绩效考核、公司领导关注什么、考核的方法是什么、如何进行有效考核等等。主要通过三个方式，一是宣传栏，二是会议、三是培训。
2、 夯实公司的基础管理
① 公司是有岗位说明书，但那是几年前做的，几乎没改过，而且上面没有工作目标和要求。所以需要按要求进行重新修改，这是一个庞大的工程，如果各位同行的人力资源部实力雄厚，可同时进行制做职位等级矩阵，完成对关键岗位相对价值的评估及职位胜任素质模型。人力资源的全部工作就是：职位、人、战略。
② 完善各种日报与月报体系，为绩效管理体系提供有效的数据支撑。为绩效考核的沟通、分析、决策、改善等工作打下坚实的基础。
③ 参与流程整改，优化相关的业务程序，提高工作效率，做绩效考核不是为的(从这里续上一页内容)考核而考核，更重要的是为的优化企业运营，这是目的。
④ 强化上下游工作岗位关系，加强对工作质量效果的监督和检查。
3、 建立先期的绩效沟通渠道我分析过以往公司实行绩效考核方案的原因，其中上下级缺乏有效的绩效沟通是主因之一。缺乏绩效沟通，会导致考核的脱节，同时对绩效的持续改善也无从谈起。主要的方法是：正式与非正式面谈。这点一方面要引导，一方面要写进制度，强化执行。
二、绩效考核方案
接着对绩效规划/目标、绩效跟踪、辅导、绩效评估、绩效改进等环节进行相应的规定，明确公司领导、人力资源部、相关联的部门、上下级之间的权力与责任，这时，绩效考核体系已初步建立。
与其它公司不同的是，公司还建立绩效委员会，规定的组长、副组长、干事、稽查、组员的职责，每个季度随机对2个部门进行绩效检查，主要是为了使绩效管理体系始终按公司预定的轨道上运行，不定时对各部门的工作进行全方位的绩效检查。检查的内容分为三个方面：现有的绩效目标、影响下阶段的绩效目标、绩效目标实现的基础。而这三个方面又分解成多个检查细项，比如影响下阶段的绩效目标可分为：
①部门是否有二级绩效目标的分解，并有相对应的责任人;
②部门是否有一整套完成绩效目标的工作计划及执行情况;
③各种会议决议的落实情况。
④部门存在的主要问题及解决或改进办法。
现在有非常多的绩效考核理论，应根据企业所处的行业特点、企业规模、发展阶段而选择适合的方法。
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