员工绩效考核的方法是什么1 一、相对评价法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务下面是小编为大家整理的2023年员工绩效考核方法是什么3篇【完整版】,供大家参考。
员工绩效考核的方法是什么1
一、相对评价法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)*衡记分卡
*衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在*时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。
员工绩效考核的方法是什么2
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。
员工绩效考核的方法是什么3篇扩展阅读
员工绩效考核的方法是什么3篇（扩展1）
——员工绩效考核方法技巧是什么3篇
员工绩效考核方法技巧是什么1
工作任务考核法：简单直接，针对工作工作任务完成的好坏进行考核。比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务制订和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作任务完成的好坏和团队和组织的目标没太多关系，会偏离考核方向
初创期企业，中小企业普遍适用的管理和评价员工的方法。
目标管理法MBO法以目标为导向，层层分解，强调员工的参与性和互动性，员工对目标认同感较高。
1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制订或变化较大较频繁。
2、只订目标，而缺乏对行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣。
3、目标之前权重不好确定。
4、目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者素质要求也较高。
成长型企业，刚开始推行绩效考核之时，往往都会选用目标管理法，工作目标与计划的管理考核开始在这个时期推行。
关键绩效指标考核法KPI法是第二代的目标管理，形成了更为具体明确的企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标。能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点。在部门之间的*衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重，而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分;它的分解与落实都是以既定目标为核心的"，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
成熟型企业，目标管理考核推行有一段时间，需要更加精细的量化考核指标之时，KPI应运而生，这时采用比较合适。
*衡记分卡考核法BSC让KPI找到归属和分解主轴，是与企业战略最贴近的战略绩效管理好工具，好方法。
1、BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;
2、BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标;
3、BSC不适用于个人，相比较于成本和收益，没有必要把*衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。适合于处理成熟期的，业务比较成熟稳定，管理比较规范的大企业使用。
员工绩效考核的方法是什么3篇（扩展2）
——员工绩效考核的方法技巧是什么3篇
员工绩效考核的方法技巧是什么1
一、相对评价法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)*衡记分卡
*衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。
员工绩效考核的方法是什么3篇（扩展3）
——外派员工绩效考核方法是什么3篇
外派员工绩效考核方法是什么1
第一章 总 则
第一条 为了进一步加强公司派驻人员的管理，正确评价派驻人员的德、能、勤、绩、廉等各方面，充分调动派驻人员的主动性和能动性，建立有效的激励和约束机制，规范公司对全额风险承包项目的管理特制定本办法。
第二条 公司派驻人员是指由公司委派(或推荐)至公司全额风险承包项目担任项目经理、技术负责人职务及其他岗位的工作人员。
第三条 公司工程二部是公司派驻人员的归口综合管理部门。
第四条 本办法考核的成绩将作为派驻人员绩效工资、调配岗位的依据。
第二章 派驻人员条件
第五条 派驻人员条件是指：根据派驻单位的性质、规模、地域，以及拟委任的职务、工种等所需要的派驻人员必须具备的基本条件。
第六条 派驻人员的基本条件：
(一)派驻人员的一般条件：
1、根据岗位条件确定派驻人员;
2、坚持四项基本原则，遵守国家法律、法规，廉洁奉公;
3、以事业为重，具备良好的职业道德和社会公德，模范执行岗位职责，具有良好的工作作风;
4、团结协作，谦虚友爱，顾大体，识大局;
5、积极主动，开拓进取，具有较强的上进心和责任心;
6、自愿遵守公司和派驻单位的各项规章制度，努力维护公司利益，保守公司秘密。
(二)派驻人员专业条件：
1、熟悉并掌握国家和部门对该项目或企业颁布的法律、法规和行业规章制度等;
2、熟悉该项目或企业的专业知识和管理，具备派驻岗位所必需的技能、技巧;
3、具有较强的组织、协调和沟通能力;
4、具有较强的综合分析判断和决策能力，能针对该项目生产或管理出现的新问题、新情况，及时提出切实可行的办法和采取行之有效的措施加以解决;
5、具有较为丰富的工作和社会实践经验。
第三章 派驻人员的职责
第七条 派驻人员的基本职责
1、认真并坚决执行公司确立的派驻岗位职责和岗位内容;
2、严格遵守并坚决执行派驻单位和本公司的各项规章制度;
3、根据公司的授权，行使相应的权利，自觉维护公司利益;
4、忠于职守，恪守职业道德，当派驻单位做出重大决策或实施重大活动，应及时、准确向公司报告;
5、服从并坚决执行公司的决定或决策，保守公司秘密;
6、严以律己，努力维护和不断树立良好企业形象;
7、应定期向公司做月度考核、述职汇报。
8、应确保完成公司下达的各种计划。
第四章 派驻人员的管理
第八条 公司对派驻人员实行定期考核制和每月召集述职
制。具体要求为：
1、派驻人员每月应进行月度工作考核，将行使授权的具体进展及落实情况以书面形式向公司汇报。
2、每月 日工程二部定期召集派驻人员专项述职。
3、 派驻人员若遇派驻单位发生重大事项时，应立即用电话向工程二部报告，并尽快将情况以书面方式按程序向相关部门、分管领导、总经理及董事长报告。
第五章 派驻人员的待遇
第九条 公司派驻人员实行谈判工资制，由公司、全额风险项目承包人、派驻人员三方进行协商谈判工资，签订派驻人员合同。
第十条 派驻人员的养老、失业、工伤、生育、医疗保险及公积金六项福利(派驻人员按派驻合同执行)，由公司人力资源部负责，保持原待遇不变。
第十一条 派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资(浮动工资为工资总额的20%)，月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。
第六章 考核原则
第十二条 派驻人员考核遵循的原则：
(一)坚持结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则;
(二)坚持公正公*、以人为本、实事求是的原则;
(三)坚持以岗位职责为主要依据，上下结合，左右结合的原则。
第七章 考核的责任单位
第十三条 公司工程二部负责派驻人员的日常考核。
第十四条 公司成立派驻人员绩效考核小组，负责对派驻人员的年度进行综合考核。考核小组成员由公司分管副总经理及工程二部、人力资源部、财务部抽调人员组成。
第八章 考核方法及内容
第十五条 派驻人员考核分为日常考核、年度综合考核。
第十六条 日常考核是工程二部以公司《派驻人员管理规定》为主要依据，对派驻人员日常的工作表现进行记录统计，作为年度考核组评分的依据之一。
第十七条 年度考核主要是考核人根据日常考核情况、被考核人的述职报告、自我评分、所在项目班子的评价等进行综合评判最终得出考核分。
述职报告的内容主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行述职，重点是工作实绩。
德：主要描述政治思想和职业道德表现。
能：主要描述业务技术水*、工作能力、专业知识三个方面。 勤：主要描述工作态度、敬业精神和遵守劳动纪律的情况。 绩：主要描述履行岗位职责的情况，完成工作任务的质量、效率和工作的创造性。
廉：主要描述派驻期内廉洁自律情况。
第十八条 考核采用百分制计分方法，总评分为100分。其中项目工程指标完成程度，落实公司下达的各项指示和任务30分;项目问题预警及处理方案20分;团队协作和纪律10分;每
月项目报表上报情况5分;每月项目通报情况5分;每月派驻人员的考勤上报情况5分;派驻人员岗位职责执行情况20分;派驻人员定期述职5分。
第九章 奖惩办法
派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资(浮动工资为工资总额的20%)。
第十九条 派驻人员考核工资为浮动工资的总和。月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。
第二十条 派驻人员绩效考核根据分数的不同分为两个级别：
75分--100分为合格者，浮动工资全额发放;
60分--75分者当月为合格，如下个月考核得分仍在此范围，视其为不合格;
低于60分为不合格者，减发浮动工资及调换工作岗位。 第十八条 派驻人员不得在派驻单位领取任何形式的报酬，一经发现将取消浮动工资考核的资格，并视情节给予依法依规处置。
第十九条 浮动工资考核方案由派驻人员绩效考核小组拟定，报公司分管领导批准后实施。
第二十条 考核结果报人力资源部备案并归入个人档案，作为人力资源部人事决策参考。
外派员工绩效考核方法是什么2
1、明确一致且令人鼓舞的战略
正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。
2、进取性强又可衡量的目标
大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。
3、与目标相协调一致的组织结构
为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。
4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价
基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系;分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点;明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。
员工绩效考核的方法是什么3篇（扩展4）
——信息中心绩效考核方法是什么3篇
信息中心绩效考核方法是什么1
一、 内部考评定级
内部考评定级工作原则上每年进行一次，根据考评的结果确定内部个人级数。个人级数是对个人岗位及任职条件等情况的内部综合评定，主要根据员工岗位职责及其上岗条件、实际工作能力及所担负的工作等内容确定，根据评定的积分，找出对应的个人级数，具体评定方法见附件一。此项的评定工作，由部门员工相互评定，最后由部门负责人确定，在内部会议上通过。并将保持到任一员工
二、 月度考评
月度考评工作是根据每个人当月工作情况进行的考评，考评的结果作为当月奖金分配的依据。
个人薪级工资
个人薪级工资，根据公司测评的薪级决定。
月奖基数
月奖基数为当月公司发放的奖金(不包含薪级工资20%部分)。
部门月评分
部门月评分主要根据部门年度计划实施情况，月度工作任务完成情况及部门控制费用完成情况、部门工作创新情况等内容综合评定。此项的评定工作，由部门提出报表(见附件二)，先由部门负责人评价，再经分管理领导确认。目的是强调全体成员要有团队精神，对信息中心的每样工作均应关心，及时提醒督促，以便部门工
个人月评分
个人月评分的基数为100，正常情况下得基数分，但当发生突出表现的加分情况或发生扣分情况时，将会在基数分的基础上，每发生一样均加减相应分值。
三、 年终考评
年终考评根据各位工作人员全年每个月的情况进行综合考评，考评结果作为年终奖的分配依据。年终奖的来源是全年各月奖金发放的积余部分。
信息中心绩效考核方法是什么2
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的`制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的*台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、试用期内,尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。
员工绩效考核的方法是什么3篇（扩展5）
——员工绩效考核的意义是什么3篇
员工绩效考核的意义是什么1
一是有利于人事决策，通过绩效考核识别核心人才，对其加以培训。委以重任。同时可以根据员工特长决定其调配和升降。
二是确定合理的薪酬水*。根据员工的业绩差异，给予不同的报酬，以体现公*和公正，避免产生纠纷。
三是有利于上下级沟通和交流。通过绩效考核述职、结果反馈等过程，使管理者与员工之间沟通和理解，及时掌握各方面的动态，有利于及时发现问题，解决问题，促进整体和谐和企业生产力的提高。
员工绩效考核的意义是什么2
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
把绩效考核与未来发展相联系
无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
绩效考核是人员激励的手段
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
员工绩效考核的方法是什么3篇（扩展6）
——员工绩效考核的方法有什么3篇
员工绩效考核的方法有什么1
一、相对评价法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)*衡记分卡
*衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在*时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的.工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。
员工绩效考核的方法有什么2
S:(Specific) ——明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;
M:(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;
A:(Attainable)——可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R:(Relevant) ——实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;
T:(Time bound)——有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。
员工绩效考核的方法是什么3篇（扩展7）
——国外绩效考核方法技巧是什么3篇
国外绩效考核方法技巧是什么1
一、 目标管理法
绩效管理是企业管理的核心，不考虑绩效，企业管理也就失去意义。 “科学管理之父”泰勒提出了“工作定额原理”，是对工人劳动绩效的管理，这种管理方式极大地提高了当时工人的劳动生产率。真正全面、系统地提出对企业和主要管理者进行绩效考核的是被称为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克。德鲁克提出的绩效管理方法是“目标管理法”。他认为，管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，企业的目的和任务必须转化成为目标。而目标必须白上而下全面展开，要对各级管理者做出明确规定。“目标管理法”一经问世，得到普遍采用。
二、360度评价考核法
在目标管理法的实施中，国外一些大企业感到，单纯上级对下级的目标考核有一定主观性和片面性，制订科学、合理的目标具有很大难度。制订目标会引发各种行为问题，“会哭的孩子多吃奶”，老实人往往吃亏，而“头戴三尺帽的人沾光。因此，20世纪80年代，欧美等大企业开始广泛应用“360度评价”考核法。所谓360度评价，就是指考核者从与被考核者发生工作关系的所有主体那里获得被考核者绩效信息反馈，这些信息来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈;来自下属的自下而上的反馈;来自*级同事的反馈;来自企业外部的客户与供应商的反馈;来自被考核者本人的反馈。这种反馈通常是以匿名的形式提供。由于不同角度的定位，对员工的业绩评价往往也有认识上的差距。而360度评价从多个角度来反映被考核者的工作，信息的周全性能覆盖对业绩产生影响的各个方面，涉及的评价者是不同利益者，这样使考核结果更加客观、全面和可靠。
三、*衡记分卡考核法
360度评价考核也有不足。它的缺点就是考核面过于宽泛，考核内容难以量化，考核费时费力。随着新经济的到来，科技进步日新月异，市场瞬息万变，企业间的市场竞争日趋激烈。企业在这样的市场环境中如逆水行舟，不进则退。企业要生存，就必须求发展。而要求发展，就必须有战略眼光和长远奋斗目标。这就使企业的战略管理和企业家的战略经营思想显得至关重要。因此，企业绩效管理越来越关注那些影响企业战略目标实现的关键指标。这样，一种新的绩效考评工具，也就是*衡记分卡应运而生。
*衡记分卡是将一个组织的短期与长期目标、总体战略目标与各业务单元以及员工业绩目标相连接的绩效管理系统。它将目标管理法和360度评价考核方法有机结合，是对这两种考核方法的完善和深化。与传统绩效管理方法不同，*衡记分卡更关注企业的战略远景目标，主要考核能够提高企业核心竞争力的关键指标。
*衡记分卡将四类指标与企业发展战略结合起来，这四类指标是：财务、客户、内部运营和学习成长。*衡记分卡用财务指标反映企业生产经营成果，同时通过客户评价、企业生产经营过程评价和企业成长性评价来弥补财务衡量指标的不足。因为财务指标往往是企业外部环境、企业自身条件及个人因素三方面共同作用的结果，片面强调财务指标难以真实反映企业管理人员自身的努力程度。对客户方面、内部运营方面和学习成长方面的考核可以过滤掉一些客观因素对经营绩效的影响。因为，在充分竞争的市场环境下，顾客对企业的认可至关重要，往往决定了企业的命运;企业内部业务流程可以真实反映企业的经营管理水*，揭示出企业的核心竞争力所在;企业成长能力关系到企业的发展后劲，决定了企业未来的发展定位。所以，增加对这三个方面的考核可以使考核结果更关注企业的发展前途，也更加真实、准确。
根据这四类指标完成情况可以从四个重要的方面来观察企业：
财务方面：主要考核的是企业的财务业绩表现，例如收入增长率、利润率和股东收益率等指标。从财务类指标可以看出企业怎样回报股东。
客户方面：主要考核企业在客户眼中的表现，考核的内容着重于客户所关心的问题，例如客户满意度、产品对客户的吸引力、产品退货率、市场占有率等指标。从客户类指标可以看出顾客如何看待企业。
内部运营方面：主要考核企业内部业务流程的运营水*，例如产品成本、资产周转速度、产品制造周期、设备利用率、员工生产率等指标。从内部运营类指标可以看出企业最擅长的是什么。
学习成长方面：主要考核的是企业保持长期成长的能力。例如企业的创新能力、新项目投资、员工知识水*、员工培训次数等指标。从学习成长类指标可以看出企业能否持续提高并创造价值。
国外绩效考核方法技巧是什么2
一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。
这并非否定专家的理论。绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业HR最为头痛的话题。很多企业HR都在慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。所以：第一，要博学，为自己打好理论功底;第二，要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会;第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。
二、不要迷信任何一种考核方法。
不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、*衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素;第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性;第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下*衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。另外，360度考核是对员工的全方位考核，定性考核的标准无法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤绩考核方面曾经设立了公司规范度，包括下班五分钟内把桌面整理清楚、上班需打领带等一系列规范，但考核在执行过程中会打折扣，实际上收不到应有的效果。同样，定量考核也存在着相应的问题。首先，并非所有考核都能用定量来衡量;其次，即使能够定量，数据的来源和收集渠道相当困难。所以，要针对不同的对象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理综合运用所有考核方法当中适用的部分。
三、健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。
绩效考核体系是公司众多的管理制度之一，但其建立和实施是一个系统工程，不可能独立运行，要依赖组织环境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核结果的运用，首先要提高整个组织的绩效，其次要奖励个人，但如果没有相应的制度保证考核结果的推广、运用，考核也就失去了意义。从绩效考核的角度讲，这里的健康型组织应具有如下特征：第一、绩效考核得到领导的重视和支持;第二、有良好的企业文化氛围;第三、高素质、敢于坚持原则的管理团队;第四，相关制度的完善。和绩效考核体系相辅相成，并对绩效考核体系提供支持或反作用的制度包括：第一、岗位管理制度。岗位、职位的设立，岗位价值评估，岗位说明书的编撰，岗位调整，职务升迁制度等都是进行绩效考核以及进行整个人力资源管理的基础。第二、薪酬管理制度。包括结构、使用范围、变化、以及考核结果对它的反作用。岗位管理制度和薪酬管理制度不仅是绩效考核的基础和前提，同时使得绩效考核的结果得以运用，既成为员工考核的激励机制，也是员工参与考核体系的关键。另外，考核前一定要营造相应的气氛，进行相应培训，考核要公开、公*、透明，考核结束后要得出结果分析报告，及时接受员工的反馈、申诉，保证考核结果对公司、对部门经营目标的调整和实现，保证公司管理的改善，对员工的积极性和整个组织的绩效形成促进。
四、绩效考核文化的建立。
外部的考核理念和考核方法不一定适合公司，甚至自己公司建立的绩效考核体系仍然不一定适合公司内的每一个岗位，所以，不要指望完美到每个员工的考核结果都精确到小数点后多少位，不要为了考核而考核。简单、关键且实用的考核方法就是好的考核方法，要建立适合本公司的绩效考核文化，通过此使员工感受到公司对其的要求、鞭策、激励。
员工绩效考核的方法是什么3篇（扩展8）
——绩效考核的考评方法是什么
绩效考核的考评方法是什么1
一线员工绩效考评
(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;
(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分
(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折*均折合后才具有可比性)
②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)
③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)
注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)
①销售业绩(40%)：*均销售任务完成率;换算成40分制。
②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)
③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)
④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制*均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)
注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。
2、机关职员考评
(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办
(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。
(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)
①行为品格(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪
从言语行为等典型事件考评员工职业素质
②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)
③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)
①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)
③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)
④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)
⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。
