下面是小编为大家整理的2023培训战略规划体系(4篇)（全文）,供大家参考。
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培训战略规划体系篇一
本刊评论员
2013年第6期 ——本刊特稿
深耕细作“一元多层次”战略体系 本刊评论员
一年多来，“一元多层次”战略的实施重点主要在于谋篇布局，湖北发展多点发力、多元支撑发展格局初步形成。当前，面对“五局之势”、“六大机遇”，湖北需要推进战略的精耕细作，不断完善、充实、展开“一元多层次”战略体系。
一是提升战略目标。伴随“中国梦”圆梦进程的加快，湖北肩负着更大的全局使命，需要更高的目标追求。要努力复兴湖北在国家发展历史上的市场枢纽、产业枢纽、创新枢纽、文化枢纽地位，复兴全国发展第一梯队和排头兵的地位，使湖北成为促进中部地区崛起的重要战略支点，成为中国经济发展第四极的重要战略支点，成为国内市场体系的重要战略支点。二是集聚战略优势。全国几乎每个省都有了国家战略，政策优势已经均衡化，核心价值成为决定竞争力的主要因素。九次党代会以来，省委、省政府集中做了工业、农业、文化、科教、区位等五篇比较优势文章和聚集要素的综合优势文章，当前，需要从比较优势和综合优势中凝聚核心价值。湖北的核心价值在于，湖北是中国发展的地理枢纽，国内市场枢纽，扩大内需前沿。要围绕这一核心价值做文章，惟其如此，湖北才能独树一帜。
三是提升战略层次。形成核心优势，必须超越现有的战略逻辑。从战略指导思想上，要超越产业转移和梯度推进理论，在承接产业转移的同时，实现产业创新；
在发展道路上，超越工业化、城镇化、农业现代化、信息化梯次推进路径，努力实现四化同步与协调发展；
在工作层面，注重引入高端创新资源、要素，重点承接新兴产业、两型产业、高新技术产转移，形成创新产业高地，以战略超越推进发展跨越。
四是扩大战略空间。战略空间决定一个省的资源配置空间，决定资源配置的高度，决定资源的优质程度，决定产业链条的长度，决定发展的速度和质量。中三角将成为第四个重点培育的增长极，这是湖北扩大发展空间，完善重要战略支点框架，提升重要战略支点地位，发挥重要战略支点功能的重大机遇，要在继续主动促进和推动的同时，加快小三角、小池建设，加快提升创新、市场枢纽、开放高地建设，构筑战略高地。
五是充实战略布局。湖北已经开始实现从“一城独大、东强西弱”到多点支撑、协调发展的转变。下一步，要推进从多点支撑到到群星灿烂的转变。特别是加强县域经济、镇域经济和村级经济的发展，逐步形成村级经济支撑镇域经济，镇域经济支撑县域经济，县域经济支撑市域经济，市域经济支撑省域经济的格局，实现湖北发展的群星灿烂愿景。
六是完善推进举措。一年多来，各地各部门已经出现诸多创新性工作方法、推进方法和落实方法以及创造性工作体制和领导体制，需要适时总结，并在全省推广，深度推进实施“一元多层次”战略的方法创新、体制机制创新和观念创新。
培训战略规划体系篇二
培训体系（training system）
企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。
培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。
培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。
企业培训体系的特征
建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。有效的培训体系应当具备以下特征：
（1）以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。
（2）着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。
（3）充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。
企业培训体系的建立
（一）良好的软环境是企业培训体系建设获得有效进展的前提
培训业内流传着这样一句话：培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反映了目前培训工作在绝大多数企业中的地位。在很多企业，高层领导表面上看起来很重视培训，大会小会强调培训的重要性，但真正操作起来，遇到时间上、经费上与经营管理工作发生冲突，往往最先让步的还是培训。所以，要进行完善的培训体系建设，首先必须有高层领导的高度重视和关心，最好由一把手亲自抓，这样才能在人力、财力和物力上获得足够的保障。
美国通用电气公司（ge）的人才培养机制一直为世界所称道。ge之所以能有今天，是与公司高层对培训和人才培养的重视分不开的。ge董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在ge全球前500名经理人员大会上讲到：ge成功的最重要的原因是用人。他认为，他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇不仅要求人事部门对最高层的 500名主管进行严格的审查，逼迫这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任培养计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（ge的培训中心）接受领导才能培训，而且每年韦尔奇本人都要亲自走上讲台，为他们授课。
（二）企业各部门要承担起在培训体系建设工作中各自相应的职责
培训体系建设是一项系统工程。公司相关的管理层要承担起相应的职责。高层领导主要是从宏观上加以把握和调控，根据公司发展需要，确定人员培训政策和相应的制度条例，把人员培训纳入公司用人体制。在培训需求分析和训后实施、评估等工作上，则要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。
培训部门作为培训管理的职能部门，担负着培训体系运营和完善的主要职能，培训部门要在充分了解公司发展战略和培训政策、方向的基础上，从专业的角度将公司的培训工作有效的推进到公司的每一个角落。
（三）要有具备自身特色的高质量的课程系列
课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到“顾客”的满意度高低，也决定着培训的质量。企业课程体系中应包含哪些内容，这取决于企业赋予培训部门的任务和职责。一般来说，培训的任务可分为三个方面：
1、丰富专业知识
2、提高业务技能
3、改善工作态度。通过培训使职工的素质水准和工作能力进一步符合企业期望的要求，为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益服务；
帮助解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。课程的项目组合和培训方式的选择要丰富多样，既要有专门培养高层管理人才的类似于“接班人计划”的“核心管理团队”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“后备青年人才”项目；
既要有用来帮助新进广大学生顺利完成从学生向合格员工转变的“入职辅导”项目，也要有用来帮助员工尽快掌握新技能的“岗位业务培训”项目。
（四）要建立一支稳定的、专业或兼职讲师队伍
企业内部工种多，人员多，特别是零售企业，涉及的产品、业务种类繁多，企业培训部门不可能承担所有培训授课，所以培训中心应主要起组织管理作用。不同的工种、不同的技术岗位应配备相应的兼职教师，主要以教授新技术、新知识为主，同时在班组建设中进行常规辅导。
企业内部兼职讲师在公司培训工作中具有多方面的优势：他们有丰富的实务经验，熟悉公司文化，培训安排的协调性好、时间灵活，熟悉公司内部的专用沟通语言，容易与学员进行交流，培训成本低，而且，培养内部讲师，有助于公司形成学习型组织的氛围。
培训管理部门和相关职能部门应共同承担起企业兼职讲师队伍建设的任务，发现和培训企业内的优秀骨干充当兼职培训师。在内部兼职讲师队伍建设方面，应注意下面几个问题：
1、组织定期的教研活动，提升讲师的授课水平；
2、督促讲师做好授课内容的整理，形成系列教材，提
炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验，推
动企业内部知识整合；
3、建立激励机制，将培训职责与工作职能、晋升机制
相结合，激发兼职讲师对培训工作的热情和参与课程
开发的积极性；
4、慎选人员，保持队伍的相对稳定。
企业培训体系的重要性
企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果，让培训走上正规化，让培训成为企业的家常便饭，灌输到每一个员工的思想里，并成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具。具体来说，建立培训体系的意义有以下几点：
1、减少培训投资的浪费
企业培训管理体系的不健全，导致企业在进行培训投资过程中发生了很多不必要的问题，走了很多弯路，造成了培训投资的巨大浪费。这也是我们经常看到许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较的原因之一。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进企业发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训体系。
2、通过提升员工的技能来提高工作绩效
培训的激励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等，它们是一个永无终点的循环过程。因此企业需要根据自身的实际情况在这些职能之间找到衔接点（如培训使员工能力提升后，以何种方式承认其新价值，如何对员工重新评估，合理地进行职业规划等），完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久地持续下去。
3、使培训目标与企业经营战略更好地结合企业的经营战略是一项综合了企业的目标、政策和行动计划的规划。战略能够影响到一个企业如何运用它的实物资本（如厂房和设备）、金融资本（资产和现金储备）和人力资本。经营战
略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源，还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平，影响到企业在培训方面的决策。为使企业获得发展，培训活动应该辅助企业实现其经营战略，使培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展。而建立一个系统的培训体系则可以解决这些问题。只有培训方式具有战略性、计划性和长期性，才能更好地将培训活动与企业的发展战略相结合，使培训真正符合企业的需要。
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企业培训体系的运行
（一）建立和健全激励员工参与培训的机制
虽说现在流行“培训是企业给员工最好的福利”这一说法，但并不是所有的员工都积极欢迎这种福利的，因为学习毕竟是一项需要付出时间和精力的事情。尤其是我国现有的很多大型零售企业中，有相当一部分的员工并未意识到提升自我竞争力的重要性。所以，如何解决员工从“要我培训”到“我要培训”的观念转变，是首先需要解决的问题。机制约束是提高员工参与积极性的一个有效方法。下列制度对于培训体系的运行是必须的：
1、培训计划制度
把培训工作纳入到公司工作的总体计划中，制定公司长期、中期和短期的培训计划，并有专门人员定期检查培训计划的实施执行情况，根据公司发展的需要适时调整培训计划。
2、培训上岗制度
制定先培训后上岗的持证上岗制度，规定新进员工、新提拔员工、到新岗位工作的员工必须首先通过培训。不合格者不得上岗。
3、培训奖惩激励制度
把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、提薪的重要依据。对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚或岗位调整。形成“培训、考核、使用、待遇”一体化的激励机制，保证“参与培训与不参与培训不一样，学得好与学得差不一样”，从而激发员工学习知识、学习技术、学习管理、自我锻炼的积极性。
4、培训课时考核制度
规定所有员工每年都要参加一定学时的培训，根据员工岗位特点、工作性质和要求的不同，制定不同的培训时间标准。规定员工培训期间待遇同上班期间待遇一样。
5、培训经费单列制度
培训要有一定的经费保证。要对员工的人均培训经费、培训经费占公司全部支出的比例做出明确的规定。培训经费要随着公司的发展、利润的增长而逐步提高。
（二）重视培训考评和训后质量跟踪
企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的：培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。所以，在培训体系的运作中，培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量才录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。
培训后，还要进行质量跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一步的培训计划提供依据。质量跟踪除包括培训的内容外，还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求。质量跟踪调查的方法包括员工自查、互查、听取部门主管的意见等，也可由培训部门随机从员工中抽取人员按照一定的标准进行问卷调查。如果员工的岗位性质是面向顾客的，也可使用客户反馈调查法：设计用户反馈调查表，随服务项目送达用户手中。使用这种方式，要注意采取适当激励形式，确保调查表的回收率。
（三）完善培训管理责任制
任何制度的推行，都必须把管理责任落实到人才会有效。为了保证企业培训体系的良性运行，企业要考虑建立相应的责任制，如推行培训指标与部门经理经济利益挂钩制，在年终进行综合考评，凡培训工作开展不好的单位，对主管领导进行一定的经济处罚，只有真正地将培训指标同基层领导的经济利益挂钩，培训工作才能见效。
（四）加强培训费用的合理控制
培训经费的管理要做到专款专用，履行培训经费预算决算制度，确保各培训项目的经费保障。应按项目单列计划，同时也要考虑适当的机动经费。要科学调控培训的规模与速率。培训工作的规模、速度和水平质量受培训经费的制约，就是说，要根据经费的情况，在不影响培训质量的前提下，科学合理安排培训类别及规模等次，实施有计划有步骤的培训。培训经费的使用要与培训工作的总体思路统一起来。在培训经费相对紧张的情况下，如何用现有的资金办出超效益的事情来，关键就是要分清主次，突出重点。把培训经费的使用与培训的效益结合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。
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培训风险的防范
培训不仅是一项见效慢的投资，而且是一项高风险的投资。培训的风险主要体现在下述几个方面：
1、培训对象选拔工作的风险：培训对象选择错误，会造成预期目标难以达到，形成浪费。
2、培训效益回报风险：培训效益的体现总是具有一定的滞后性，如果此时企业进行战略调整，如转产、工艺改造等，就可能使正在培训或刚培训完的知识和技术过时，形成浪费，就会使培训没有回报。
3、专业技术保密难度增大的风险：任何一个企业在生产经营过程中，总有自己的管理经验和专有技术。专有技术必须要通过具体的人员去操作和管理，才能使之转化为生产力和具体的产品。这就是通过培训使参与这一工作的人员掌握。显然，掌握的人越多，保密难度越大。
4、人才流失的风险：员工经过培训必然提高知识水平和工作技能，无疑提高了自身的价值，增强了自身的社会竞争力，具有了更强的适应能力。如果其个人的回报要求在企业得不到满足，跳槽的可能性会增加。
5、培养竞争对手的风险：企业员工培训的目的就是为企业所用。如果人才流失，他所去的企业大多数都是本企业的竞争对手，由于对企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用，对本企业形成潜在的威胁。同时由于“跳槽”人员的待遇必然高于其在原企业时待遇，对在本企业的人员必然造成负面影响。
所以，企业在完善培训体系的同时，一定要建立相应的留才机制，做好风险防范。
企业的兴衰与每一个员工的利益息息相关，而员工的素质高低又是制约企业发展的命脉。在追求利润最大化的环境条件下，企业培训的成功与失败，同样关系着企业的兴衰和成败，所以有竞争头脑、有战略眼光的企业一定会注重经济效益和人员培训两手抓，强调提高效益靠人才，人员培训出效益的观点。而完善的企业培训体系，是企业培训工作持续有效开展的途径和保证，它不仅关系着员工的职业生涯发展，同样也左右着企业的发展。
培训战略规划体系篇三
薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作。否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至会阻碍企业的发展。
经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上来思考，企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：
1。薪酬分配必须促进企业的可持续发展
企业要持续发展，必须解决价值分配中以下三对矛盾：（1）现在与将来的矛盾
为了剌激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；
但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。
（2）老员工与新员工的矛盾
由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天自组成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。
（3）个体与团体的矛盾 为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。
2。薪酬分配必须强化企业的核心价值观
一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢？可以从两方面来考虑：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；
如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大；
二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。
3。薪酬分配必须能够支持企业战略的实施
价值分配的基础是什么？是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：
（1）外部竞争性如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；
如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。
（2）内部公平性公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。
4。薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力
由于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源、配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。
5。薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化
在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。
基于以上薪酬分配目的的系统分析，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。
基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型。
战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。
制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。
许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。
技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。
战略、制度和技术是一个不可分割的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。对整个公司的薪酬水平进行了一定的调整，但是由于原来国有体制的惯性影响，因此现有薪酬体系还存在着诸如各种薪酬激励方式不够系统，导向性不够明确，以及内部不公平的问题。此外在薪酬体系设计方面还存在着技术上的缺陷，体现在价值分配依据与价值创造脱节，缺少内在的逻辑因果关联，这为企业薪酬体系的激励作用大打折扣。
基于历史以及未来发展的需求，我们建立以绩效为导向的薪酬体系，将各种激励方式系统的整合起来，促进企业多重经营目标的实现，发挥企业薪酬体系的整体效能，从而不断的导引企业最终战略目标的实现。
培训战略规划体系篇四
基于业务战略的培训体系
人力资源是企业的第一资源，培训是企业人力资源开发的主要手段，这已是企业界的一致共识。培训如何才能达到企业所希望的效果，真正为企业发展服务，从而避免出现“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬局面，却是大多数企业人力资源管理人员长期思考的问题。战略引领企业发展，业务战略决定了企业在某业务领域的市场定位和竞争策略，很大程度上决定着企业的生存和发展。企业的所有资源，包括人力资源，都必须围绕业务战略进行有效的开发、整合和运用，以实现企业的发展目标。以开发人力资源为己任的企业培训，也必须与业务战略紧密结合，建立基于业务战略的培训体系。业务战略实际上就是企业在某一业务领域的竞争战略。根据波特的竞争战略理论，企业在某业务领域可以选择的基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。不同的战略，对人力资源有不同的需求。企业培训体系涉及培训计划制定、培训计划实施、培训效果评价等方面。通过基于业务战略的培训体系，开发符合不同战略需要的人力资源，为业务战略的实施提供智力支持。根据业务战略的需求制订培训计划
培训需求分析是制订培训计划的必经程序。只有培训需求分析到位，才能制订并实施针对性的培训计划来满足培训需求。不同的业务战略，对企业人力资源，进而对企业的培训提出了不同的需求。成本领先战略，强调以产品总成本最低赢得竞争优势，要求人力资源具有很强的成本控制意识和能力，努力使生产经营管理流程中的每一个环节实现效率最高、成本最低；
差异化战略，强调以产品的差异化赢得竞争优势，要求人力资源具有敏锐的市场洞察力和独特的研发、设计、制造、营销能力，满足用户的个性化需求；
集中战略强调在特定的细分市场，以低成本或差异化赢得竞争优势，要求人力资源具有比竞争对手更强的成本控制能力或差异化能力，满足细分市场目标顾客的需求。根据业务战略的需求制订培训计划，才能使培训工作朝着符合企业发展需要的正确方向前进，培训也才能达到企业所期望的效果。反之，培训计划如果脱离企业业务战略的需求，培训实施的再好，也不可能达到企业所期望的效果，事倍功半甚至是浪费资源、做无用功。
培训计划包括培训内容、培训方式、培训师资、培训地点、培训时间等。对于实行成本领先战略的企业来说，培训内容应侧重于员工的成本控制和遵章意识、工艺加工和优化能力、团队协作能力，培训方式以现场和岗位培训为主，培训师资以企业内具有丰富生产经验的优秀员工培养起来的内训师为主兼顾具有先进理论和管理经验的外训师，培训地点主要是在企业内部和工作岗位上，培训时间贯穿于生产全过程。对于实行差异化战略的企业来说，培训内容应侧重于生产营销能力、产品加工能力、对创造性的鉴别能力、基础研究能力，培训方式以送出去为主，培训师资以外训师为主，培训地点主要在企业外部（如高校、科研机构、顾客方），培训时间贯穿生产全过程并与差异化产品的推进相结合。对于实行集中战略的企业来说，在培训内容、方式、师资、地点、时间的选择上，可以根据特定细分市场上的具体战略（成本领先战略或差异化战略）按照实行成本领先战略或差异化战略企业的做法，或综合两者的做法。
培训计划制订出来后，应经过一定的检验程序，检验其是否反映并能满足业务战略的需求。如有不足，应在计划实施前或在实施过程中及时改进。结合业务战略的进程实施培训计划 现代社会倡导终身学习，现代企业也应倡导终身学习——企业在生命周期里对员工进行持续培训以增强企业的竞争实力，在市场经济中谋求生存和发展。企业的生存和发展目标通过业务战略来实现，企业在不同时期不同阶段可能会采取不同的业务战略。不管实行何种业务战略，基于业务战略的培训计划都必须贯穿于战略实施全过程，结合业务战略的进程实施培训计划，使培训始终为战略服务。
业务战略的进程包括业务战略拟定阶段、战略实施准备阶段、业务战略实施阶段等几个阶段。不同的阶段，培训工作也各有侧重。
业务战略拟定阶段，基于业务战略的培训计划应同步拟定。企业在创建之初或发展过程中，会根据市场形势、企业资源状况和竞争能力拟定相应的业务战略，引领企业各项业务的开展。业务战略要靠企业员工来实施。人力资源状况是企业拟定业务战略时必须考虑的一项重要因素，没有足够的人力资源保障，再好的业务战略也会如同空中楼阁。如果企业对自身的人力资源状况判断和把握不准，冒然实行不切实际的战略，在残酷的竞争环境中会陷企业于极为不利的境地甚至被淘汰。业务战略的拟定过程，实际上也是对人力资源的现有存量和将来增量（主要通过培训来实现）的全面思考过程，基于业务战略的培训计划基本上与业务战略同步拟定。业务战略一旦确定下来，培训计划也已大致确定。没有一个合理的培训计划——至少包括培训思路和框架，制定出来的业务战略的可靠性和可行性就难以完全保证，这对企业是有危害的。
战略实施准备阶段，是培训计划的初步实施阶段。战略实施前除了企业其他各项资源如财务资源、设备资源、技术资源等的准备以外，人力资源的准备是重头之一。现有的人力资源通常情况下并不能完全满足业务战略实施的需要。兵马未动，粮草先行。因此，企业在战略实施准备阶段，即应开始实施培训计划，目的是在战略实施前储备足够的人力资源，包括人力资源的数量和质量——后者更为重要，蓄势待发，防止业务战略实施伊始就遇到人力资源瓶颈。对于实行成本领先战略的企业来说，在战略实施准备阶段，应制定有利于低成本高效率运营的规章制度和监督体系，通过培训，使全体员工对企业业务战略的内涵以及规章制度对战略实施的重要意义有全面的认识，树立和强化全体员工的成本控制意识、遵章意识和团队意识并转化为员工的自觉行动；
提高员工的工艺加工技能，满足企业制造低成本产品所需的工艺加工技能要求。对于实行差异化战略的企业来说，在战略实施准备阶段，通过培训，使员工具备较强的生产营销能力、产品加工能力、基础研究能力，以满足企业研发、制造、销售不同于竞争对手并具有差异化价值产品的需要，至少能保证制造和销售出已研发并准备投产的差异化产品。对于实行集中战略的企业来说，根据其在特定细分市场上所采取的不同战略（成本领先战略或是差异化战略），通过培训，储备好能满足相应战略需要的起始人力资源。
业务战略实施阶段，是培训计划的全面实施和改进阶段。战略实施好比车子上路，实施前储备的人力资源如同车子出发前加的油，可以前进一段路程，但动力和后劲会越来越小。如同车子不及时加油会在行驶一段路程后停下来一样，不及时对员工进行培训，业务战略的实施也会在前进一段路程后停顿下来。在激烈的市场竞争中，不仅战略实施的这一段“路程”日趋缩短，而且在你死我活的争夺中，随时会出现导致战略停顿的新情况出现。因此，企业在业务战略实施阶段，不仅要按照预先制订的培训计划对员工进行有计划的培训，持续满足业务战略按预期实施的需要，而且要根据出现的影响战略实施的新情况及时研究改进培训计划，提出和采取针对性的培训措施，使人力资源状况符合变化了的战略需要。对于实行成本领先战略的企业来说，最大的威胁是竞争对手通过模仿和改进，使其产品成本逼近甚至低于本企业产品的成本，最坏的情况是出现一项新技术导致本企业低成本优势丧失。因此，企业要通过培训，持续提高员工的工艺加工技能以降低成本，同时提高员工改进和优化加工工艺以降低成本的能力和积极性、主动性、创造性，使企业的产品成本控制能力始终领先于同行。对于实行差异化战略的企业来说，最大的威胁是竞争对手通过模仿，生产出与本企业差异化产品相似、相同甚至更好的产品，使本企业丧失差异化优势。企业经营各项要素中，其他要素都易模仿，唯独人的因素最难模仿。因此，企业要通过培训，不断提高员工的生产营销能力、产品加工能力、基础研究能力和创造能力，持续创新，通过强化企业员工在产品生产和服务方面的独特能力，设置和提高差异化壁垒，防止竞争对手轻易模仿和突破。对于实行集中战略的企业来说，最大的威胁是在选定的细分市场里，竞争对手的产品成本控制能力逼近或超越自己（对成本领先战略而言），或本企业的差异化产品被竞争对手模仿甚至赶超（对差异化战略而言），从而失去细分市场的竞争优势。因此，企业要通过培训，不断提高员工的工艺加工能力和优化改进工艺以降低成本的能力，保持成本领先优势；
或不断提高员工创新能力和生产服务的独特能力，保持差异化优势。
利用业务战略的实绩评价培训效果
实践是检验真理的唯一标准。培训效果好不好，最终要用业务战略的实施业绩和企业的发展业绩来检验和评价。如果在员工培训上投入了大量的时间、金钱和精力，却对业务战略的实施和企业的发展帮助不大或者甚小，培训投入产出严重不成比例，企业的培训效果也就大打折扣，培训不被企业领导重视甚至反感也就不足为奇了。基于业务战略的培训体系，必须服务于业务战略，有助于业务战略实绩的改进，因此业务战略实绩理应成为培训效果评价标准的不二选择。
对于实行成本领先战略的企业来说，评价培训效果好坏的标准，就是看企业产品和服务的低成本优势是否明显和可持续，是否由于人力资源的问题而阻碍了战略的实施或影响了战略的实效。最大的失败就是花大力气培训，结果员工的工艺纪律、工艺加工能力仍达不到实行成本领先战略所需要的起码标准，更不用说员工在改进和优化工艺以降低成本方面的能力和态度。由于培训效果不好，可能最终导致本企业的低成本优势被竞争对手扳平甚至反超，在没有其他更好措施的情况下，宣告成本领先战略失败，企业被逼入险境甚至淘汰出局。
对于实行差异化战略的企业来说，评价培训效果好坏的标准，就是看企业产品和服务的差异化优势（独特性）是否明显和可持续，是否由于人力资源的问题而阻碍了战略的实施或影响了战略的实效。最大的失败就是，花大力气培训，结果员工仍无法研发出实行差异化战略所需的差异化产品，或研发出来但生产不出，或生产出来但销售不出，或销售出了但达不到预期效果。由于培训效果不好，企业员工生产产品和提供服务的独特能力不强、不显著，可能被竞争对手轻易模仿和突破，最终导致差异化战略失败，企业被逼入同质竞争的恶劣环境。
对于实行集中战略的企业来说，评价培训效果好坏的标准，就是看企业特定细分市场中的目标顾客是否忠诚于本企业并将本企业作为产品和服务的首选供应商，是否由于人力资源的问题而阻碍了战略的实施或影响战略的实效。最大的失败就是，花大力气培训，结果仍无法在特定细分市场通过成本领先战略或差异化战略吸引目标顾客或目标顾客大量流失。由于培训效果不好，本企业员工的成本控制能力或/和独特生产能力不及特定细分市场上的竞争对手，企业在特定细分市场上的竞争优势可能就此丧失待尽，被迫转战其他细分市场或参与全面市场竞争。
