李践12把砍刀的观后感1 李践以一个数字化的公式“10-9=1”直观地揭示了“收入、支出与利润”之间的关系，让人们更清楚地看到要提高利润，减少成本与增加收入同等重要。不仅如此，李践还就如何减少成本下面是小编为大家整理的2023年李践12把砍刀观后感,菁选2篇（全文完整）,供大家参考。
李践12把砍刀的观后感1
李践以一个数字化的公式“10-9=1”直观地揭示了“收入、支出与利润”之间的关系，让人们更清楚地看到要提高利润，减少成本与增加收入同等重要。不仅如此，李践还就如何减少成本进行了研究，提出了“十二把财务砍刀”理论。即：砍价专家;砍人手;砍机构;砍固定资产;砍采购成本;砍预算;砍库存;砍劣质客户;砍日常开支;砍会议;砍面子;砍刀入鞘。在此，我将结合本部门工作实际，就如何运用好这十二把砍刀，谈一下个人的看法。
一、全体员工苦练内功，强化节约成本意识。松下幸之助曾说过：“企业家，他的使命就是赚钱，如果不赚钱，那就是犯罪。”而企业的利润主要来自两大块，一块是开源，第二块是节流，成本管理主要是节流的问题，节省一分钱成本就是节省一分钱利润。 作为企业决策和管理层，要做到手握财务三张表：利润表、资产负债表、现金流量表。第一张利润表，反映当月一个企业的收入、利润以及使用情况;第二张资产负债表，看一个公司的健康，就像一个人的体检表一样，反映公司里面有多少资产，在资产里面有多少固定资产，多少的流动资产，同时有多少的负债和利润。这张表一看就能清楚公司从创业到现在到底赚多少钱，这个公司的资产状况如何，是固定资产多还是现金流多呢?这里可以看出他的身体素质，心脏好不好，肾脏健不健康。第三张是现金流量表，企业现金流就像血液，如果一个企业的血液干枯了，停止流动了，哪怕所有机能都很健康，也维持不了多久。另外财务有两个百分比很重要，一个是毛利率，一个是利润率，毛利率是表明公司成本到底是多少，公司的盈利能力多少，利润率是公司的生命力，这个公司到底创造了多少价值和财富。
成本管理不仅仅是公司高层的事情，同样是每个员工应尽的责任。在办公费用当中的浪费是很容易的，比如：半张纸可以写完的，就不要用一张纸;打印文件要双面使用;要养成节约用水、用电的习惯，洗完手，及时关上水龙头，下班要随手关上电源开关。等等这些小事情，无不体现着我们员工的节约意识和对公司的责任感。为此，全体员工要来牢固树立成本意识，公司要完善成本目标管理制度，加强监督和考核，建立奖惩机制，从节流降耗中提高企业利润。
二、做好财务预算，从源头上控制成本。十二砍刀中的一刀----砍预算。所谓 “凡事预则立，不预则废”，一切其他砍刀如砍人、砍机构、砍固定资产、砍库存等，挥刀之前要求我们要在这些方面做好前期计划，即预算。我们在预算环节控制得越严，标准定得越高，我们最终可能达到的成本控制效果也就越好。当然，“砍预算”这个工作需要结合对具体的人、财、物的需求分析以及对现有资源的全面把握来进行。各个环节的预算制定好后，关键在于不折不扣的执行，要严格控制和落实预算指标，应将预算指标的控制情况作为对各部门年终考核的重要指标之一。
三、认真做好每件工作，注重细节成就完美。我们每天面对的是第一线的员工，直接面对设备和人员的管理。每天要做的就是执行公司的各项工作计划及目标。记得看过“细节决定成败”的课程。虽然里面的内容大多是一些国内外的案例，具体的已记不清了，但是我始终一直记着这句标题“细节决定成败”这才是做事的根本。老子曾说过：“天下难事，必做于易，天下大事，必做于细。”管理大师余世维在他的“赢在执行”中也讲到在执行过程中必须将每天的工作细分，然后布置到相应的工作环节中去。李践先生所讲的“绩效飞轮”，也无非就是把工作做到实处、细处。工作中必须不停在做计划、执行、检查、控制(即PDCA循环)，就是要不断的细化，不断的寻找问题的更有效的解决办法。在砍掉成本中也讲到了很多细节之处，如果不是李践对细微处，对大局的把握，就不可能有今天的成就。如果他不是一个细心的人就不可能想到这么多的办法。所以做任何事情，都必须要从小事做起，从细微处做起。我们做工作也，对于每一件工作，每一个设备，都必须要当成艺术品来对待，那我们的工作就做到位了。细节不仅体现了一个人对工作的态度，也体现了一个公司的管理水*，更体现了一个公司的企业文化和价值观。在具体的需求分析上，我们应以务实的态度，从细处着眼，减少日常开支、会议和一些形象工程、面子工程，最终减少办公费用----砍日常开支;砍会议;砍面子。
四、整合人力资源，全员竞争上岗。以此来实施“想干事的人给机会，能干事的人给岗位，干成事的人给地位”的人才兴企战略。针对公司的情况而言，只有全员竞争上岗，才能把“铁饭碗”变成“泥饭碗”，增强“今天工作不努力，明天努力找工作”的危机意识。在具体到“砍人、砍机构”方面，我们应该在对编制、岗位的充分调研的基础上，本着精兵简政的原则，对企业多余的机构、多余的人毫不手软地砍掉。这样的结果不仅仅是企业减少了成本的支出，对被砍掉的人而言，同样也是减少了潜能未被充分开发利用而造成的浪费。那么到底是多了多少人、谁是那多余的人呢，这就要求我们从工作分析入手，因事定编，因事定人。工作分析要搞清楚：做好每一个事情的规范的工作程序(步骤)和在此情况下完成它所需要的时间和人员数，在此情况下的定编定人则要保证：每一个事情都有合适的人做，每一个人都应该有着与他工作潜能及法定工作时间相对应的满负荷的若干(任务)事情。
五、盘活现有资源，打造新的经济增长点。即：砍固定资产、砍库存。在严格控制固定资产的购入及库存的保有量的基础上，对于已经购入的固定资产和已经在藏的库存，我们应该着力于让他们投入使用，打造新的经济增长点或至少不再部门间重复购买。公司应有专门的资产管理中心，对公司各部门购入的固定资产、库存配件的使用与在藏情况，做到心中有数，需要的时候能够及时协调、调配各部门间资产在公司范围内使用，提高资产利用效率。这样不至于今天甲部门因某种需要打报告购入某设备，却只是偶尔使用，大部分时间闲置，而以后的某一天乙部门也只是偶尔用到该设备却又打报告另买。
六、规范采购程序，减少采购费用。即：砍价专家;砍采购成本;砍刀入鞘。对于必不可少的经审批后的采购项目，我们应该对具体采购的每一个环节“砍价”，确保采购费用尽可能的低。在这些方面建议公司各部门每月在规定时间内报送下月采购计划，公司有关部门审核批复后由采购部门统一购入，尽量减少采购出行的次数，节约采购费用的支出。当然，一些紧急的采购项目经审查后也可不必等到集中采购时间先行采购。另外，大的项目可以采用招标议标，经常性的项目可以采取定点直供。如果工作做得细致，通过招标议标及直供送货，可极大地节省采购费用。
七、培养公司客户质量，向劣质客户说“不”。稳定的客户是应该维持的，但并不是所有的客户都该当上帝般供着，凡事都应该以一分为二的态度来对待。对客户群我们也应该加以分析，果断地砍掉劣质客户。选客户要慎重，要选运行质量高的。对于劣质客户，比如说欠款的客户、不诚信的客户，像这类客户，是在浪费我们的人力物力，要毫不留情的砍掉。在市场，要积极的寻找后备客户，随时为更换客户而准备。使正在操作的客户产生危机感，做我们的产品是给他挣钱的，他应该对我们的品牌感激，而不是让他感觉到他做我产品我拿到业务费而对他感激。
总之，李践老师有句话说得好：一个企业家，如果从企业的角度说，他的最大的职责和目标就是让公司的利润最大化。现在国家鼓励节约型社会和节约型经济，因此企业的成本管理，对于整个节约型社会的建设来说也是一个贡献。
让我们牢记“10-9=1”这一简单公式的伟大意义，挥动李践老师教给我们的12把砍刀，树起“节约成本”的大旗，在“支董事长”的领导下，全面提升集团的整体效益。
李践12把砍刀的观后感2
学习《财务的12把砍刀》后感受颇深，在市场经济下，各行各业的竞争都日益激烈，企业要想取得利润的确不易，在销售业绩保持或提高的前提下，费用增加利润就减少，所以，开源节流、增收节支是每个企业都务必“抓紧”、“抓好”的头等大事，公司组织学习《财务的12把砍刀》，是非常及时的，意义也是非常深远的。结合我公司的具体实际情况，我个人认为，公司目前的实际情况还未达到需要按照该片中所讲的进行精细化成本控制的那种水*。公司现在的重点在于制定并落实各项管理办法，使各项管理办法落在实处，切实成为指导我们具体工作的一种制度，而不是流于形式，成为摆设。只有我们的各项管理办法都落到实处，管理达到一定水*，才可能按照李践博士在《财务的12把砍刀》中所讲的那样，进行更为精细的成本控制，进一步降低成本，实现利润最大化。下面，谈谈自己几点不成熟的想法。
一、制定科学的“目标成本”，对成本进行“目标化”管理。
首先，要制定科学的“目标成本”，这是落实成本管理的根本。由于成本一旦支出就不可挽回，只有事先制订目标成本，规定成本支出的限额，使相关的部门在限额内花钱用物，才能有效地控制成本。每一个部门在年初(或开始运营前)，应由相关的部门根据实际情况，制定严格的、切实可行的“目标成本”，作为该部门实施的依据。“目标成本”的制定，应该从该部门的“总目标成本”开始，逐级分解成下属各部门的具体目标，有可能的话，尽可能分解到每一个执行人头上，使每个人都清楚自己应承担的责任，应实现的“目标成本”。在制定“目标成本”时，应该有执行人员参与，相关人员协助，以充分发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性，使制定的“目标成本”切实可行。
其次，要严格执行“目标成本”，这是落实成本管理的关键。各个部门在运营过程中，应该以“目标成本”作为管理的根本，一切以“目标成本”为标准。“目标成本”管理应强调授权，部门负责人应该给下属各部门和各执行人一定的自*，减少对工作过程的直接干预，以使执行人能充分发挥主动性和创造精神，周密计划并选择能够实现目标的最有效的具体方法。部门负责人和下属职能部门的主要责任在于监督各部门和各执行人“目标成本”的实现情况，对执行过程中实际成本与“目标成本”的差异进行分析，超支是超在什么方面，是数量超了还是单价超了，数量超是因为设计变更了还是因为浪费或是别的原因造成的，单价超是因为市场价提高了还是因为执行人不负责任买贵了或是别的什么原因造成的，还是以上原因都不是，而是我们的目标成本制定的不合适;节约又是什么原因节约了，及时发现偏差，予以纠正。如果是“目标成本”制定的不合适，就立刻根据实际情况修改“目标成本”，使其适合该部门“目标成本”管理的需要，达到成本控制的目的，降低成本，提高利润。
再次，要进行阶段性的成本分析，建立健全奖惩制度，这是成本管理得以落实的保障。一方面，通过分析，要总结本次“目标成本”制定和运行中的经验和教训，建立各项成本支出数据库，为下一次成本制定提供数据支持，使我们今后制订的“目标成本”更加科学、合理。另一方面，要将实际发生的成本与“目标成本”进行对比和考核，评定“目标成本”的完成情况以及各部门和各执行人的业绩，并依此给予相应的奖励和处罚。如果节约不奖，超支不罚，干好干坏一个样，这样就严重的打击了广大职工实现“目标成本”的积极性。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成“目标成本”的积极性，才不会为了一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益，才能保障成本管理得以顺利地落实。
二、建立高效的信息传递系统，杜绝“无用功”。
由于缺少高效的信息传递系统和传递程序，造成许多精神在传达时出现不“准确”甚至歧意，从而造成了不必要的.人力、物力的浪费，增加了管理成本，甚至造成了负面效应。造成信息传递不“准确”的原因主要有以下几方面：
首先，因为人掌握信息的不对等，造成了对同一问题在理解上的不同，在传递时往往会与发令者原意出现偏差。
其次，因为人的本位主义考虑，在信息传递过程中加入了自己的主观臆断，造成与发令者原意的偏差。
再次，因为沟通方式的单调或表达不够清晰，造成与发令者原意出现偏差。
最后，缺少信息传递的标准和制度，不能按照标准传递信息，造成信息传递的偏差。
为避免以上情况造成信息传递时产生偏差，我们应制定相应的制度，避免或减少信息传递时产生偏差，减少因为信息的传递不准确给企业造成不必要的成本。在信息发出之前应该请发令者审阅(尤其是针对管理层和受众多的信息);在信息传递过程中进行“扁*化”管理，就目前公司的机构设置而言，信息传递不应该超过3个层次，既信息最多经过3个人就要传达到最后的受众群体。
三、优化、统一“业务流程”，提倡“增值”服务。
企业活动是由多个并行的交叉的复杂的业务流程组成的，每一个业务流程都有特定的目标性和明确的任务及相对应的组织形式。在一个业务中可能有一种活动或多种活动。例如，库存发放材料活动的目的是，依据领料单上的物料品种、需求量发放原材料给维修班组。在该库存发放材料的业务流程中只有发料的活动;又如采购业务活动的目的是，依据采购单要求，按时、按量地采购原材料，及时送到检验部门进行质量检查，将检验合格原材料送到仓库保管。而在该采购业务流程中有采购，送检，入库活动。这些活动有的实现了“增值”(带来直接利润)，有的没有实现“增值”;从企业“增值”的角度出发划分业务流程中的活动，可分成三种类型：
1、直接增值的活动称为有效活动，例如车间维修车辆。
2、辅助增值的活动称为辅助活动，例如售后归集各维修班组的日维修情况进行统计的活动。
3、非增值的活动称为无效活动，例如部门将各个维修班组的维修情况进行归集汇总、统计、传递的活动。
不管是有效活动、辅助活动还是无效活动都有成本要分摊到整个业务活动中去，因此优化业务流程，提高有效活动在整个业务中的比例，减少非有效活动，是降低成本，增加利润的最有效途径。
公司要在这方面降低成本需要在现有的业务流程基础上进一步优化、统一各个业务流程，并制定出公司统一的业务手册，从而降低成本。20**年计划通过制定《通达汽贸销售服务手册》和《通达汽贸售后服务手册》来优化和统一汽贸公司的各个业务流程，以达到提升各个业务活动中有效活动比例的目的，从而降低成本，提升利润。
四、加强部门间沟通能力和技巧的培训，通过部门间的有效沟通杜绝“扯皮”现象，减少管理成本。
沟通技能是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。显然，沟通必然是维持企业良好管理状态，保证企业正常运行的关键过程与行为;尤其是部门间的沟通，更是保证企业高效运作的前提。但是，目前我公司各部门间还是存在着“扯皮”、“推委”等不负责任的现象;甚至有些问题必须通过会议来解决，增加了管理成本。造成这种情况的原因很多，与考核制度、企业文化有着最直接的关系，要改变这种现状我认为应该从以下几方面入手：
1、建立合理的“奖惩机制”，逐步改变目前部分人员认为的“公司只会罚款，少做事、少出错、少罚款”的不良思想。
2、通过培训让管理干部了解部门间“*级沟通”的重要性，掌握*级沟通的原则、方法和技巧。
3、规范部门岗位职责，要各个负责人承担起各自的责任。
4、着专人对部门间“交叉地带”的相关事宜进行监督考核，通过对此类事情的处理和态度评价管理者的责任心和工作能力。
五、学会算账，避免成本节约的“形式主义”。
在节约成本的过程中要学会“算账”，该花的钱一定要花，不能把节约成本“形式化”，实际却造成了大量的“隐性浪费”。假如：一名老总的计算机老化，为了节约成本而不更换计算机，造成了老总的工作效率降低。表面上看是节约了买计算机的钱，但老总在老化的计算机上所浪费的时间是多少呢?浪费的这段时间老总的薪水是多少(直接损失)?由于浪费时间导致一些事情处理延误造成的损失呢(间接损失)?我们要学会算算帐，不要把成本节约“形式化”，不要只看到表面的东西。
六、日常工作中可节约的一些细节问题。
1、信息化的利用
目前公司在信息化建设上投入很大，根据公司的硬件条件完全可以实现“无纸化”办公，但是我们许多文件、资料还是以纸张的形式出现。为节约办公成本建议对公司的各种通知、通报及其他文件的发文形式进行规范，除必要的“红头文件”等重要文件外其他文件、资料一律以“电子版”传递。就象现在汽贸财务正在推行的“网上付款申请”一样。
2、会议管理
我们要认识到无效的会议是极大的浪费。一般参会的人员都为管理人员，别的不算，就人力成本来看，会议的成本就是非常大的。所以我们要建立相关的会议制度，杜绝无效的会议。有以下相关建议：
(1)建立层级例会制度，把问题放在近可能小的范围内解决;
(2)会议组织者在会前必须做充分的准备，保证会议有序、高效的进行;
(3)非公司级大型会议，时间不得超过1.5小时;
(4)会后必须有会议纪要发到相关人员手中，说明会议情况及问题解决情况。
(5)日常工作总能解决的问题坚决不“上会”。
3、对日常物品的管理
对日常的用品如：一次性脚垫、一次性座套、售后用的卫生纸、黄油等物品要根据车辆台次、维修情况及展示时间制定出使用的数量，并对使用人进行考核，节省了奖励，超额罚款。杜绝此类物品的浪费。
4、对水电的管理
根据工作性质和工作量制定各个部门或岗位的核定用电、用水数额并装表进行考核，超出部分由部门自己承担。
5、加强对宣传资料的管理
随着公司的发展，各种宣传资料品种繁多，同时也造成了一部分浪费。如：《潮流快讯》每期都剩余很多，造成了浪费，而《潮流快讯》的发行量还远远不够，主要是由于公司监管不到位，造成了浪费。所以广告公司要根据实际市场情况确定印刷数量，并确保所有的《潮流快讯》都发放的市场而不是放在公司里等待过期。针对这种情况可以让客服中心或总办定期对公告公司进行检查，发现有过期的库存《潮流快讯》按成本价扣罚公告公司。其各部门的宣传资料也一样，要对使用情况进行考核。
